Att ta tillvara värdet av innovation

I våra tidigare artiklar [Vad är innovation?] och [Hur man driver innovation] diskuterade vi var innovation är och hur vi kan jobba med att driva innovationsprojekt i praktiken från olika synvinklar. Den här artikeln kompletterar de föregående två genom att diskutera hur vi kan realisera värdet av våra innovationssatsningar och hur vi kan jobba med innovationsledning för att lyckas med vårt innovationsarbete över tid.  

Att realisera innovationsprojekt

Om vi väljer att definiera innovation som något nytt som skapar värde [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"], så räcker det inte att ha en plan för hur vi utvecklar nya saker och sen anta att de kommer skapa värde eftersom våra tester och vårt utforskande tyder på det. Vi måste sprida och exploatera det vi har utvecklat. Annars når våra innovationer inte de människor de ska skapa värde för och blir helt enkelt inte verkliga innovationer. För att lyckas med detta måste vi bygga koncept som är hållbara ifrån många synvinklar, förankra dem i våra kunder, vår företagsvision och våra kollegor, och överföra dem från en utforskande till en exploaterande fas.

Ett helt, värdefullt koncept 

Att driva en idé till implementation handlar såklart om att utveckla och konkretisera idén för att definiera den och göra verklighet av den. Det räcker dock inte. Om vi ska lyckas bygga koncept som kan implementeras och börja skapa värde så måste vi ta ett antal olika perspektiv i beaktning, i två steg [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"]. Vi behöver verifiera att konceptet är relevant för våra kunder, och att de kan tänka sig att betala för det. Vi behöver hitta en tillräckligt stor marknad och en affärsmodell som gör att våra intäkter blir större än våra kostnader. Vi behöver definiera koncepttet och bygga det för att förverkliga det. Vidare måste vi mitigera alla större risker och förankra konceptet inom vårt företag. Detta är ett par exempel på saker som vi måste utforska när vi driver innovationsprojekt - men inte ens de räcker. Även om vi har alla de här sakerna på plats kommer vårt projekt inte att vara up-and-running, våra kunder kommer inte veta var de ska köpa lösningen och det kommer inte bara att rulla in intäkter automatiskt. Vi behöver en plan för hur vi tar oss från där vi står idag till vårt önskade läge - att vi har realiserat vår innovation och att den har börjat skapa värde. Detta är vad vi kallar en Go-to-market plan. 

"Genom att skapa en Go-to-market plan slipper vi stå handfallna när det är dags att börja implementera och exploatera"

En del av att skapa och agera på en go-to-market plan är såklart att förankra projektet inom den egna organisationen [vidare diskuterat i "Förankring av innovationsprojekt"]. Detta räcker dock inte eftersom detta bara täcker 1 av de viktiga perspektiven vi måste använda när vi driver innovation - buy-in från företaget. Vi behöver starta liknande förankringsaktiviteter inom de övriga perspektiven (Kund, Affär, Teknologi och RIsk) också. Vi behöver sätta upp en plan för hur vi ska nå våra kunder och motivera dem att köpa vår lösning. Vi behöver hitta ett sätt att ta oss in och växa på vår marknad med en affärsmodell som vi kan använda oss av från dag 1 och sedan skala. Vi behöver också se till att vi har byggt vår lösning från ett tekniskt och praktiskt perspektiv - och se till att förutse och mitigera så många risker som möjligt på vägen. Att skapa denna typ av planer, samtidigt som vi definierar och utvecklar vårt koncept, gör det möjligt att anpassa vårt koncept till vår go.to-market plan tidigt. Det gör även att vi får bättre grepp om hur vi ska ilmenetera det och hur snart vi kan börja göra vinst på det. Genom att skapa en Go-to-market plan slipper vi stå handfallna när det är dags att börja implementera och exploatera.

Förutom att ge oss en mer realistisk bild av hur vi ska implementera och tjäna pengar på nya koncept så funkar vår go-to-market plan också som en prioriterings-guide. Vilka funktioner måste vi bygga redan från stort? Vilka kommer vara våra första kunder och vilka är deras viktigaste behov? Kan vi sälja en slimmad version i början? Vad ska den innehålla? Hur skalar vi den? Hur kan vi få ut vårt budskap till vår marknad? Den här typen av frågor hjälper oss att prioritera och gör det möjligt att göra mindre releaser och testa konceptet på marknaden tidigare. Det hjälper oss att verifiera konceptets värde och kapacitet samtidigt som vi förankrar det i marknaden. 

Förankring av innovationsprojekt

Om vi utgår från att innovationsprojekt syftar till att skapa något nytt som skapar värde för många människor [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"] är det också rimligt att anta att det är viktigt för innovationer att vara förankrade i de många människorna den ska skapa värde för. Om en fristående organisation driver innovation är det viktigt för dem att förankra det de gör i användare och kunder. Detta är viktigt även för de som driver innovation inom redan etablerade organisationer, men här blir det även viktigt att förankra innovationen i den organisation man verkar inom. Detta är viktigt eftersom man är beroende av att ha organisationen med sig för att kunna driva och implementera det man arbetar med. Man behöver tillstånd från sin arbetsgivare att driva innovationsarbetet, man behöver en budget och resurser och man behöver tids nog även andra engagerade personer som kan ta sig an projektet. Utan denna förankring blir det omöjligt att driva igenom ett innovationsprojekt i en etablerad organisation.

Förankring i vision och strategi

När vi startar och utvecklar innovationsprojekt måste vi vara noga med att förankra dem I företagets vision och strategi. Anledningen till att detta är så viktigt är för att vi behöver försäkra oss om att satsningen är relevant utifrån företagets mål och vision och därmed möjligt att investera pengar i [vidare diskuterat i "Budgetering och styrning"]. Det spelar ingen roll hur bra en idé eller innovation är om den inte är relevant för företaget eftersom man då aldrig kommer kunna motivera att investera pengar i det. 

"...ju tidigare man börjar [förankra] desto lättare blir det att försäkra sig om att man inte spenderar tid och energi på saker som ändå kommer bli nedlagda senare."

Den här typen av förankring kan göras på olika sätt, men gemensamt för alla sätt är att ju tidigare man börjar desto lättare blir det att försäkra sig om att man inte spenderar tid och energi på saker som ändå kommer bli nedlagda senare. Ett sätt att göra detta på är att använda "relevans för vision och strategi" som en av de parametrar vi undersöker och utvärderar projekt baserat på [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"]. Ett annat sätt är att starta innovationsprojekt baserat på den vision eller strategiska riktning som företaget har i stort. Här måste man såklart inte välja! Använd hellre båda metoderna än ingen alls! Genom att bryta ner företagets vision och strategi i mindre områden (Scopes) så kan vi hitta områden att driva insiktsarbete inom, vilket i sin tur kan leda oss till upptäckter av relevanta innovatoinsmöjligheter [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"]. Det hjälper oss också att fokusera vårt degenererande och konceptskapande på relevanta områden. 

Beroende på hur vi avgränsar vårt scope kan vi sikta mot olika horisonter [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. Det kan göras genom att tydlig skriva ut vilken horisont vi siktar på, eller genom att formulera själva scopet på ett sätt som leder oss till den horisont vi är intresserade av. Ett bredare scope leder till bredare utforskande och kanske en större chans att träffa horisont 3, medan ett smalare scope, som tydligt relaterar till hur världen ser ut idag, leder oss mot horisont 1. 

Genom att rikta våra scope mot olika strategiska områden och horisonter, utan att för den sakens skull på förhand vestämma vad slutresultatet ska bli [vidare diskuterat i "Budgetering och styrning för innovation"], blir det möjligt att budgetera för innovation. Vi grundar helt enkelt vårt budgetbeslut på de scope vi satt upp, och detta skapar en struktur vi kan använda för att fatta beslut. Budgeten vi avsätter för ett visst scope säkrar sedan finansieringen av innovationsprojekt inom just det området, samtidigt som vi avgränsar ett område att vara kreativa inom. Dock utan att begränsa innovationsutrymmet för mycket. 

Genom att sätta ett scope (istället för ett konkret slutmål) för våra innovationssatsningar redan från start kan vi skapa en ram att utveckla inom utan att behöva definiera vårt slutresultat innan vi har tillgång till den information och de lärdomar vi behöver för att definiera det på ett bra sätt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Att ha ett tydligt scope att relatera sitt arbete till hjälper också innovatörer och människor som bidrar till innovation att förstå och relatera till det område vi vill innovera inom, och problemet vi vill lösa. Detta skapar ett bra avstamp för kreativiteten. Vidare kan ett scope också fungera som utvärderingsramverk. Genom att utvärdera om idéer, projekt och koncept rymma inom ramen för scopet så har vi minst en bra parameter för utvärdering att använda oss av. 

Sist, och kanske allra viktigast - ett scope hjälper oss att rikta våra innovationsinsatser i riktningar som är relevanta för oss och våra kunder. Det leder till fler lyckade projekt, mindre frustration, bättre förståelse, bättre utvärdering och färre nedslängda projekt.

"Utan resurser och buy-in från företaget kommer innovationsprojekt inte att överleva, implementeras och exploateras"

Att förankra innovationsprojekt i företags vision och strategi, och i en eller flera budgetar, är nödvändigt om man ska lyckas implementera det. Om ett projekt inte är relevant utifrån företagets mål ska det inte, och kommer sannolikt inte, att prioriteras och implementeras. Verkar ett projekt som inte passar in under visionen relevant kanske det är ett tecken på att vi bör se över vår vision [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"]. Finns inga budgetägare som är villiga att sponsra ett projekt som är relevant utifrån företagets vision kanske vi bör fundera över om vi försökt övertyga dem tillräckligt, eller om företagets struktur och kultur inte tillåter dem att investera i nya projekt. Utan resurser och buy-in från företaget kommer innovationsprojekt inte att överleva, implementeras och exploateras. 

Förankring i organisation och nätverk 

För att ett innovationsprojekt ska skapa värde och uppfylla de krav vi ställer på något som klassas som innovation [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"] så måste det spridas och exploateras. För att lyckas med det behöver vi ofta föra över projektet från en utforskande fas, där vi utforskar, utvecklar och konkretiserar konceptet, till en exploaterande fas där vi realiserar projektet och extraherad dess värde [vidare diskuterat i "Överföring av projekt"]. Att göra denna typ av överföring kan vara en stor utmaning för företag eftersom dessa faser eller "modes" är vitt skilda från varandra [vidare diskuterat i "Innovation va Core business operation"]. Vidare lämnas projekten ibland även över till en ny projektledare i det här skiftet, vilket kan föra en ny rad utmaningar. Att förankra innovationsprojekt i nätverk och organisation redan i projektets tidiga faser ökar våra chanser att lyckas med detta skifte, och därmed också chansen att lyckas sprida och exploatera projektet. 

"Att göra denna typ av överföring [från en utforskande till en exploaterande fast] kan vara en stor utmaning för företag eftersom dessa faser eller "modes" är vitt skilda från varandra"

Att driva innovationsprojekt, som ju ofta saknar definierade slutmål, skiljer sig mycket frånta driva ett core business operations-projekt med ett fördefinierat slutmål [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Denna skillnad kan skapa något av en kollision när projekt ska överföras från en fas till en annan. Kollisionen sker mellan alltifrån olika sätt att mäta och strukturera arbete till olika mind-set och kultur. Därför blir överföringen av innovationsprojekt till en explosiv fas något av en konverteringsutmaning som vi inte får underskatta om vi ska lyckas implementera och exploatera innovationsprojekt. 

Det kan även vara så att alla innovationsprojekt inte passar in i den existerande organisationen. Oftast är ju organisationen anpassad efter att leverera vårt nuvarande core-värde och de förutsättningarna man skapat för det passar generellt dåligt för nya innovationsprojekt. Detta drabbar ofta projekt i den tredje horisonten hårdast, och därför kan man behöva ett annat sätt att exploatera dessa [vidare diskuterat i "Att bygga en innovationsstrategi"]. 

När vi förankrar innovationsprojekt, innan de ska överföras, behöver vi överväga två dimensioner. Den första handlar om praktiskt förutsättningar, så som budget, resurser, kunskapsöverföring, projektledning etc [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - strukturella förutsättningar"]. Den andra handlar om emotionella behov och mänskliga aspekter [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - kulturella förutsättningar"]. För att lyckas föra över projekt måste vi anpassa oss till projektledningsmodeller och budgetsystem, och anpassa projektet så att det passar mottagaren. Detta betyder att vi måste lära känna de nya förutsättningarna som projektet ska anpassas till, och göra flera praktiska anpassningar till core business operations sätt att arbeta. Vidare måste vi hitta de resurser som krävs för att överföra projektet, och hantera de emotionella behov som partnerna kan ha. Mottagaren och den tidigare projektledare behöver bygga förtroende sinsemellan och mottagaren behöver få möjlighet att förstå och känna engagemang för projektet på sitt eget sätt. Eftersom mottagaren inte varit med projektet från start kan man inte vänta sig att han/hon har samma förståelse eller sense of ownership för projektet som den som drivit det från start. Denna förankring måste tas i bevakning och göras under överföringen av projektet. Att starta förankringen tidigt ger oss tid att bygga en relation och förstå båda parternas behov. Det underlättar överföringen mycket, men det tar tid, speciellt om båda parter har heltidsjobb att sköta samtidigt. 

Lyckad förankring av innovationprojekt kräver tid och ansträngning, och kan initieras på flera olika sätt. Nedan följer ett par exempel som kan kombineras och kompletteras:

• Projektledare för innovationsprojekt kan göras ansvariga för att förankra sina projekt hos en mottagare tidigt under projektet. Detta ger dem tid att förstå varandra och skapar möjligt att ta hänsyn till mottagarens behov redan tidigt i utvecklingen av projektet. Tillit och förtroende kan skapas redan i tidiga faser, kunskapsöverföringen kan börja tidigt och mottagaren kan börja bygga en känsla av ägandeskap redan under den utforskande fasen. Detta hjälper mottagaren att, både på ett praktiskt och känslomässigt plan, börja ta sin an projektet. Detta tillvägagångssätt ger innovationsprojektledaren mycket ansvar för överföringen tidigt eftersom de behöver hitta en mottagare och driva arbetet med överföringen. 
• Genom att etablera ett antal olika innovation"pelare" i scopes och challenges, och be (och belöna?) människor som arbetar med core business operations att söka innovationsprojekt de kan sponsra, bli mottagare för och exploatera implicerar vi att möjliga mottagare själva visar intresse för, och kanske tillochmed sponsrar, innovationsprojekt i tidiga faser. Detta ger också mottagaren möjlighet att samla på sig kunskap och förståelse, samt känna ägandeskap för projektet redan i den utforskande fasen. Detta tillvägagångssätt ger möjliga mottagare ansvaret för att hitta och ta sig an innovationsprojekt. 
• Att kombinera dessa två alternativ skulle betyda att innovationsprojektledare ansvarar för att hitta möjliga mottagare och de möjliga mottagarna ansvarar för att hitta innovationsprojekt att ta sig an. Fördelen är såklart att båda parter blir likvärdigt engagerade och det borde öka sannolikheten för att lyckas. Genom att både belöna innovationsprojektledare och möjliga mottagare för att hitta varandra och skapa framgångsrika överföringar av projekt verkar vara ett bra sätt att stimulera överföring av innovationsprojekt eftersom de kan öka chansen för dessa parter att hitta varandra och ger dem ett incitament för att anstränga sig för att skapa ett framgångsrikt samarbete. Det vi dock behöver ta hänsyn till här är att denna metod kanske framför allt lämpar sig för projekt i första eller andra horisonten, medan horisont 3 projekt kanske inte har någon lämplig mottagare i den existerande organisationen [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. 
• Man kan välja att ledningen för ett bolag ska fatta beslut om vart ett projekt ska exploateras och helt enkelt utse en mottagare för varje innovationsprojekt. Fördelen med detta tillvägagångssätt skulle vara att ledningen kan avsätta en budget för projektet hos mottagaren redan från start. Detta kan minska de praktiska hindren. Det finns dock en risk att man tappar sense of ownership och kunskapsöverföring på mottagarsidan när man inte inkluderar dem i beslutsfattandet. 
• För innovationsprojekt som ligger närmare den tredje horisonten kan det ju saknas en naturlig mottagare inom den existerande organisationen. Där behöver man istället se över andra alternativ. Ska vi starta en ny avdelning? Ska vi skapa en spin-out i ett nytt start-up? Oavsett hur vi bestämmer oss för att göra behöver vi tänka till på detta tidigt i projektet för att kunna förbereda strukturer och budget (och kanske även hitta en ny projektledare och anställda som kan driva projektet) som är nödvändiga för att lyckas

Oavsett vilka alternativ man väljer att använda sig av så behöver man förankra innovationsprojekt redan på ett tidigt stadie för att börja förbereda de förutsättningar som krävs för att framgångsrikt överföra ett projekt från en utforskande fas till en exploaterande. Eftersom innovationsprojekt inte på allvar skapar värde och blir "riktig innovation" förrän de blivit exploaterade och börjat skapa värde för människor är förankringen en nyckelfaktor i att lyckas med sitt innovationsprojekt.  

Överföring av projekt 

Det spelar ingen roll hur väl vi bygger våra innovationsprojekt om vi inte tycker implementera de koncept vi tar fram. Detta eftersom de då aldrig kommer börja skapa det värde som skulle göra dem till verkliga innovationer [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"]. 

"..överföringen av projekt är processen man behöver gå igenom för att ta ett projekt från en utforskande till en exploaterande fas"

Överföringen av projekt kan betraktas på olika sätt. Ett möjligt sätt att definiera det på är att säga att överföringen av projekt är processen man behöver gå igenom för att ta ett projekt från en utforskande till en exploaterande fas - alltså att ta ett projekt ifrån de fas där man utforskar, upptäcker, bygger, testar och definierar ett koncept (vad, varför och för vem) till en fas där man börjar exekvera på det man kommit fram till (hur). Som vi tidigare diskuterat i [länk] Innovation vs Core Business Operations och Att driva projekt utan definierat slutmål så skiljer sig de mindset och strukturer man behöver för att lyckas i dessa två faser mycket från varandra. Detta kan resultera i en kollision när överföringen ska ske. Tendayi Viki skriver sin Forbes artikel att “The challenge most companies face is that there are very few breakthrough innovations that fit their current structures.” Därför måste företag som vill lyckas med att exploatera sina innovationssatsningar spendera lite tid och energi för att hitta sitt sätt att lyckas med överföringen av projekt mellan en utforskande och en exploaterande fas.  

Olika sätt att överföra projekt 

Överföring av projekt kan se väldigt annorlunda ut beroende på de förutsättningar som finns inom företaget [vidare diskuterat i "Att bygga en innovationsstrategi"] och projektets egenskaper [vidare diskuterat i "Innovationsportfölj och management"]. Ett innovationsprojekt som ska föras över till en existerande avdelning är sannolikt ett projekt som ligger närmare den första horisonten, och därmed ligga ganska nära den existerande core-affären hos den avdelningen (om avdelningen inte är påväg in en stor förändring). För ett projekt som siffer närmare den tredje horisonten kan det däremot vara omöjligt att hitta en avdelning som kan ta emot projektet inom sina existerande ramar. För dessa projekt måste vi hitta nya vägar internt eller skapa vägar utanför det egna bolaget. Att starta en ny avdelning eller ett spin-out (ett start-up) kan vara möjliga alternativ. Vad som passar för just ditt företag eller projekt är upp till dig och organisationen att bestämma. Det viktiga är att det finns olika möjligheter för innovationsprojekt inom ett företag, så att alla de sorter man vill satsa på har en möjlighet att överföras. 

"Det viktiga är att det finns olika möjligheter för innovationsprojekt inom ett företag, så att alla de sorter man vill satsa på har en möjlighet att överföras."

Oavsett vilken typ av projekt vi jobbar med, och oavsett vilken strategi vi väljer för överföringen till exploatering så behöver vi börja utforska alternativen tidigt och börja förändra projekten och dess vår dit hos berörda intressenter [vidare diskuterat i "Förankring av innovationsprojekt"]. Förankringen kan göras hos många olika personer och på olika sött. Har vi ett projekt i den första horisonten och vill överföra det till en existerande avdelning behöver vi börja förankra projektet hos ett par tilltänkta mottagare tidigt. Samtidigt behöver vi förankra projektet i företags och avdelningarnas vision och strategi, samt hitta sponsorer som kan tänka sig att stötta projektet under exploateringen. Har vi snarare ett projekt i den tredje horisonten och vill starta en ny avdelning eller ett nytt företag för att exploatera det vi arbetar med behöver vi fortfarande förankra det i företagets vision och strategi, men här istället hitta stöd för att starta det nya initiativet. Vi behöver också hitta personer som kan och vill vara en del av den nya avdelningen/bolaget, vilket kan innebära en "light-rekryteringsprocess" både inom och utanför bolaget. 

Håller vi i detta arbete över tid, och har lite timing, kan vi förhoppningsvis hitta en avdelning eller möjligheten att skapa en ny enhet som kan överföra projektet. Nästa steg blir att övertyga budgetägare och andra som behöver bidra för att göra detta möjligt att detta är något de kan och vill spendera tid och resurser på. För en existerande avdelning kan det vara svårt att ta sig an ett projekt som inte redan från senaste budgeteringen varit en del av deras plan och budget, och som inte kommer visa sig som positivt resultat i deras KPIer. De får helt enkelt inte cred för att ta sig an nya saker - och har heller inte tid och resurser för att göra det. Startar vi en ny enhet behöver vi hitta en budget som kan täcka den nya enheten och sedan bygga upp den, med strukturer, resurser och allt som krävs för att driva ett projekt. Dessa utmaningar kräver tid och det hjälper ofta om man redan från start har byggt relationer med de intressenter man behöver ta hjälp av och förankrat projektet i dem redan från start. 

När vi hittat en plats som vårt projekt kan överföras till för exploatering och övertygat de intressenter som behövs att investera tid och resurser i arbetet så börjar själva överföringen. Vi behöver överföra kunskap, dokumentation, sense of ownership, relationer och en hel rad andra saker till mottagaren. Denna process kräver både praktisk och känslomässig eftertanke. Projektet måste passa de strukturer som gäller hos mottagaren samt de förutsättningar som karaktäriserar den exploaterande fasen. Samtidigt måste vi hantera alla emotionella behov som kan bubbla upp i en sådan här process [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - Kulturella förutsättningar"].

"Projektet måste passa de strukturer som gäller hos mottagaren samt de förutsättningar som karaktäriserar den exploaterande fasen. Samtidigt måste vi hantera alla emotionella behov som kan bubbla upp i en sådan här process."

Hela överföringsprocessen kräver mycket av en innovatör eller intraprenör. De behöver förankra projektet i såväl företags vision och strategi, som i de människor som ska tro på det och driva det framåt. De behöver övertyga budgetägare och beslutsfattare och satsa på detta osäkra innovationsprojekt. De behöver också, både praktiskt och emotionellt, lämna över ett projekt som de drivit med engagemang och uthållighet till personer som kanske inte har någon erfarenhet av att driva projekt i det utforskande mind-setet. Lägger vi dessutom till att innovatören själv kanske inte har någon erfarenhet av det exploaterande mind-setet så ökar komplexiteten ytterligare. Därför är det viktigt att de människor som ska vara del av en överföringsprocess har mycket av det vi kallar "people skills". Det hjälper alla inblandade att bygga förtroende sinsemellan och överbrygga gapet mellan olika strukturer, mid-set, sätt att jobba osv, och kan öka chanserna att lyckas. 

Hur kan vi stötta överföringen?

Eftersom överföring av innovationsprojekt till en exploaterande fas är nödvändigt för att lyckas med sina innovationssatsningar, och eftersom det kan vara en stor utmaning för alla inblandade blir det viktigt att fundera på hur vi kan stötta denna process. Det första vi kan göra är dock att bara förstå att denna process kan vara mycket utmanande, och börja spendera tillräckligt mycket tid i den för att lära oss hur den fungerar och för att lyckas. 

Det finns två typer av förutsättningar ett företag kan skapa för att underlätta överföringen. Den första består av strukturella förutsättningar och den andra av kulturella eller "mänskliga" sådana. De strukturella förutsättningarna är de som vi kan bygga på ett mer eller mindre praktiskt och statiskt sätt. Det handlar om budgetar, incitamentsprogram, KPIer, rapporteringsstrukturer etc. Anledningen till att dessa är så viktiga är att de utan problem kan rasera en hel överföring. Tendayi Viki skriver i sin Forbes article att “The extent of the needed changes and the willingness of the company leadership to drive that change will ultimately determine the success of innovation.“ En avdelning som har en fast budget för innevarande år, som är precist anpassad efter de planerade projekten som ska utföras kommer inte ha budget över till ett nytt projekt som kommer in från höger. Den praktiska möjligheten finns helt enkelt inte där. En avdelning som mäts endast på kvalité eller effektivitet, och har KPIer som mäter hur lite resurser de använder för att nå ett specifikt resultat kommer sannolikt inte att ta sin an ett osäkert projekt som inte alls kommer att förbättra deras KPIer.  Att ett innovationsprojekt i praktiken kommer att sänka en avdelnings resultat i förhållande till deras mätetal är verkligen ett bra incitament för att INTE ta sig an ett sådant projekt. Därför måste vi se över våra nuvarande strukturer och se om de tillåter och förstärker överföringar av innovationprojekt överhuvudtaget. Gör de inte det måste vi hitta sätt att förändra detta. Kanske kan vi lägga till KPIer som mäter hur många nya projekt en avdelning tagit sig an, eller sätta av delar av en budget som en avdelning endast kan använda till att exploatera innovationsprojekt när det behövs? One size doesn't fit all, men vi behöver hitta ett sätt som funkar för just vår organisation, och skapa utrymme och praktisk möjlighet att överföra projekt. 

De "mjukare", kulturella förutsättningarna beror allt från hur människor känner och beter sig i förhållande till en överföring. Här är kulturen och internpolitiken i ett förtag avgörande (och de är ju såklart delvis påverkade av strukturella aspekter). När ett projekt ska överföras från en utforskande till en exploaterande fas kommer kollisionen mellan de två mind-seten och arbetssätten att drabba alla individer som är involverade. Personer som vanligtvis jobbar med väldigt olika saker, mäts på olika sätt och uppfattar vad som är bra och dåligt på olika sätt skap plötsligt förenas kring ett osäkert projekt. Detta kan skapa negativa känslor och skapa den största utmaningen kopplat till överföringar [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - Kulturella förutsättningar"]. Därför kräver överföringar att båda alla parter försöker förstå och lita på varandra. Genom att bygga relationer och nätverk inom en organisation kan man se till att folk har förtroende för varandra redan innan de kolliderar, och det kan vara ett sätt att minska "smällen".

"Det är viktigt att alla inblandade känner att överföringen är värd ansträngningen"

Överföring av ett innovationsprojekt kräver alltid individuell uthållighet och att alla intressenter tar ansvar för att reda ut komplexiteten de innebär, och överbrygga att organisationen kanske inte är byggd för just detta. Därför är det viktigt att alla inblandade känner att det är värt ansträngningen. För att svara på frågan om vad som gör det värt ansträngningen behöver vi nog se över endel motivationsteorier och förstå mer om engagemang hos anställda [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - Kulturella förutsättningar"], och kanske ser det dessutom olika ut i olika kontexter. Oavsett om vi belönar människor genom att ge dem cred, personlig utveckling, monetära belöningar eller möjligheten att vara med och bygga framtiden så behöver vi hitta ett sätt att få varje individ att känna att det är värt det. Det är en förutsättning för att de ska orka lägga ner den tid och energi som krävs. 

Att börja med att förankra projekt redan tidigt under processen ger tid åt ett långt relationsbyggande och ger alla inblandade möjlighet att bygga förtroende sinsemellan i lugn och ro. Detta kan underlätta processen och minska de negativa känslorna. Att kombinera detta med strukturer och en företagskultur som tillåter och stärker överföring av innovationsprojekt ger oss en god grund för att lyckas. 

Att driva innovation och lärande över tid

Innovation är ingen "quick-fix"! Det är inte troligt att vi kommer att upptäcka vår nästa stora innovation av misstag eller på grund av tur, och absolut inte på vårt första försök. Innovation behöver vara ett långsiktigt arbete och det kräver att vi jobbar på nya sätt och med nya kompetenser, och att vi övar och lär oss kontinuerligt. Detta kräver uthållighet, men det är nödvändigt om vi vill skapa värde för våra kunder på lång sikt. Därför är det viktigt att vi hittar vårt sätt att driva innovation och att vi fortsätter utveckla det för att passa våra mål, kompetenser, arbetssätt, förutsättningar och kundbehov. När det gäller att lyckas med innovation inom redan etablerade bolags så finns ingen "quick-fix" eftersom alla har olika förutsättningar [vidare diskuterat i "Att välja innovationsstrategi"].

Innovationledning

BCG skriver “Effective leaders sell the dream: they articulate a vivid image of innovation success. They anchor their compelling ambition to the corporate strategy, with specific targets for growth and value creation. They then formulate the strategy that will deliver value, and they define what kind of innovator the organization wants to be—consistent with the company’s current and future capabilities.” Detta är sant för allt arbete, även om just innovationsarbete kräver att vi satsar inom andra områden än de som passar core business operations [vidare diskuterat i "Innovation VS Core business operations"]. Att driva och utveckla sitt innovationsarbete handlar om att sträva efter att skapa de bästa möjligheterna för innovation att blomstra samtidigt som man säkrar sin konkurrenskraft över tid. Därför måste vi både sträva efter att lyckas i varje innovationsprojekt och efter att säkra vår innovationsportfölj över tid. Att navigera i detta och utveckla sitt övergripande innovationsarbete kallar vi för Innovationsledning. 

"Att driva och utveckla sitt innovationsarbete handlar om att sträva efter att skapa de bästa möjligheterna för innovation att blomstra samtidigt som man säkrar sin konkurrenskraft över tid."

Vissa säger att 1 av 10 innovationsprojekt eller startups "överlever" och exploateras. Alexander Osterwalder skriver “It’s this portfolio of many losers, some mediocre ideas, and maybe 1 or 2 home runs that allows them to explore the next big hit.” Detta säger oss att vi måste betta på flera hästar för att han chans att vinna en gång. Genom att starta fler initiativ inom fler scope [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"], horisonter [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"] och genom att utnyttja flera strategier [vidare diskuterat i "Att välja innovationsstrategi"] ger vi även oss själva fler "race" att betta på. Att strategiskt planera vilka race man vill satsa på (områden/riktningar), och sen starta flera höstar (initiativ) inom dessa ger oss en bre portfolio med möns möjligheter att vinna. Kombinerar vi detta med långsiktighet och rätt förutsättningar [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"] för att lyckas med varje projekt så har vi kanske byggt oss en stabil och hållbar innovationskapacitet. 

Innovationsledningsarbete

De flesta företag är vana vid att prioritera projekt baserat på deras värde, och sen använda det som en grund för att lägga budget och fatta beslut. Eftersom innovationsprojekt ofta skiljer sig mycket från allt annat man gör i ett bolag [vidare diskuterat i "Innovation VS Core business operations"] så behöver vi andra strategier för budgetering och beslutsfattande här. Genom att kontinuerligt se över sin innovationsportfölj och se till att man har tillräckligt många race och hästar igång samtidigt, och försöka överblicka deras sannolikhet att lyckas så kan vi använda det som en grund för beslutsfattande och budgetering. Har vi för få projekt igång inom vissa området kan vi bestämma oss för att starta fler. Har vi för lite aktivitet inom vissa områden kan vi tillsätta mer resurser. Är risken för hög inom ett vist område så kan vi skjuta fram horisonten för det området och ge oss själva mer tid och resurser att lära oss mera. Genom att kategorisera och överblicka våra innovationsportfölj så kan vi följa områden och projekt, och fatta beslut om hur vi ska lyckas kontinuerligt, och därigenom också prioritera våra investeringar [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"]. Detta är viktigt, kanske är det till och med huvudarbetet inom innovationsledning. 

"Genom att kategorisera och överblicka våra innovationsportfölj så kan vi följa områden och projekt, och fatta beslut om hur vi ska lyckas kontinuerligt, och därigenom också prioritera våra investeringar."

För att skapa en bra överblick över sin innovationsportfölj som vi kan jobba kontinuerligt med kan vi mappa ut vårt "innovationssystem" [vidare diskuterat i "Innovationssystemet"]. Innovationssystemet består av alla initiativ vi jobbar med och baseras på den innovationsprocess vi satt upp. Om vi kan komma överens om ett innovationssystem så hjälper det oss att kommunicera kring olika initiativ, deras status, vilket stöd de behöver eftersom det ger oss ett gemensamt ramverk att utgå ifrån. Att definiera sitt innovationssystem handlar om att komma överens om vilken ram man ska använda, men sen också om att använda den processen, strukturen och språket för innovation när vi ska samarbeta. 

Att överblicka sina samlade innovationssatsningar genom innovationssystemet ger också innovationsledare möjlighet att hitta och se över statistik kopplat till styrkor och svagheter i systemet. Kanske hittar man en fas dör alla projekt fastnar? Kanske finns det en beslutspunkt nästan inga projekt tycks passera? Genom att följa sådan statistik över tid kan vi upptäcka och mitigera sådana problem. Kanske är anledning till att projekten fastnar att vi saknar kunskap - då kan vi göra något åt det genom att lära oss mer. Kanske kan vi se att anledningen till att projekt alltid fastnar i en specifik fas är att beslutsfattaren där inte har tillräckligt med budget för att godkänna saker - och då kan vi justera dennes budget för framtiden. Detta är ett viktigt sätt att utveckla innovationskapaciteten inom ett företag, alltså är det också en del av innovationsledning. 

Överblicken över våra samlade innovationssatsningar hjälper oss även med budget och beslutsfattande eftersom det gör det möjligt att försöka förutse hur många projekt man kommer ha igång inom olika områden över tid. Tillsammans med en statistisk förståelse för hur många projekt som brukar genereras och lyckas hjälper oss att budgetera på rätt sätt, även om budgeten inte behöver bara fäst vid specifika projekt [vidare diskutera i "Budgetering och styrning för innovation"]. 

Genom att överblicka, följa och utveckla vårt innovationsarbete över tid kan vi bygga en stark innovationsportfölj [vidare diskuterat i "Innovationsportfölj och management"], bättre förutsättningar för innovation inom vår organisation [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"], och en högre innovationskapacitet. Genom att förstå de långsiktiga satsningarna kan vi också bli strategiska i våra satsningar och hitta en balans mellan vår nuvarande core business och vårt innovationsarbete. Detta sätt att tänka och agera hjälper oss att arbeta aktivt med att fortsätta vara relevanta och konkurrenskraftiga over tid. Detta är innovationsledning.

Innovationssystemet

Vi pratar ibland om innovationsprocesser och innovationsstrukturer. Nu ska vi prata om det vi kallar för hela innovationssystemet. Om innovationsprocessen är det verktyg eller den ram som innovatören eller intraprenören förhåller sig till, så är innovationssystemet raman för en innovationsledare. Det handlar alltså om ett system som innehåller alla innovationsinitiativ som pågår, ska startas eller har drivits inom ett bolag, och det sorteras över de processer och strukturer man kommit överens om. Systemet ger alltså möjligheten att överblicka allt innovationsarbete, se hur olika initiativ relaterar till varandra och hur bra det egentligen går utifrån ett holistiskt perspektiv. Precis som en säljchef kan ha ett CRM-system till sin hjälp här, så kan innovationsledaren använda ett digitalt stöd för sitt arbete. Ett exempel på ett sådant system är såklart Hives.

"Om innovationsprocessen är det verktyg eller den ram som innovatören eller intraprenören förhåller sig till, så är innovationssystemet raman för en innovationsledare." 

För att lyckas med sina innovationssatsningar behöver vi förstå att det finns olika faser i innovationsarbete [vidare diskuterat i "Innovationsprocessen"]. Vi itererar oss framåt genom att (1) Utforska, lära och definiera ett problem, (2) Skapa och utvärdera idéer, (3) Bygga, testa och lära av resultaten och tillslut (4) Beslut om vad nästa steg är baserat på alla lärdomar vi dragit. Genom att loopa dessa steg tar vi oss nedåt i abstraktionsnivå och blir mer precisa och detaljerade - och därmed kan även våra bedömningar och beslut bli mer precisa. Detta arbetssätt används ofta för att innovera kring ett specifikt problem och kan användas som grunden för ett innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Samma tanke- och arbetssätt kan dock appliceras på alla innovationssatsningar och på alla nivåer. 

Scope: Målet är att definer och avgränsa ett område att utforska och driva innovation inom. 

Insikt: Målet är att lära oss så mycket som möjligt inom scopet, och dra slutsatser baserat på lärdomarna.

Utmaning: Målet är att definiera en skarp utmaning som är baserad på insikterna och som skapar en tillräcklig grund att driva idégenerering och problemlösning kring.

Idé: Målet är att skapa så många idéer/lösningsförslag som möjligt, utvärdera dem och bygga koncept som löser utmaningen och kan utvecklas vidare och bli innovationsprojekt.  

Koncept: Målet är att utveckla koncept så att de bait innovationer vi kan implementera. Vi loopar den ovan beskrivna metodiken [(1) Utforska, lära och definiera ett problem, (2) Skapa och utvärdera idéer, (3) Bygga, testa och lära av resultaten och tillslut (4) Beslut om vad nästa steg är baserat på alla lärdomar vi dragit]. 

När vi när konceptfasen börjar innovationsprojektet bli mer konkret [vidare diskuterat i "Innovationsprocessen"]. Innan dess vet vi inte alls vad projektet kommer att resultera i [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Vi vet dock vad syftet med projektet är, och för vem vi vill skapa värde. Det är dock värt att minnas att det här fortfarande är en iterativ process, och inte en linjär. Vi itererar mot lägre abstraktionsnivåer, inte mot ett fördefinierat resultat. 

Genom att använda innovationssystemet som lins kan vi kategorisera och förstå de olika projekt och hur de relaterar till varandra och till företagets vision. Fler projekt kan syfta till att lösa samma utmaning och flera utmaningar kan rymmas inom samma scope. Detta betyder att vi kan starta flera parallella initiativ igång samtidig för att med större säkerhet veta att vi har tillräckligt många initiativ för att uppfylla vår vision och våra mål. Eftersom vi inte kan förutse vilka projekt som kommer lyckas måste vi ha flera igång för att säkra konkurrenskraft [vidare diskuterat i "Innovationsledning"]. 

Vi kan också välja att starta flera initiativ inom samma scope men som siktar mot olika horisonter [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. Att starta projekt som siktar mot horisont 1 respektive horisont 3 inom samma scope betyder ju att vi sannolikt kommer ha projekt som når implementering under olika tider och hjälper oss att fylla vår portfölj på både kort och lång sikt. Projekt i den första horisonten, som ofta befinner sig närmare den nuvarande core affären och på lägre abstraktionsnivå redan från start, kommer ju sannolikt att implementeras tidigare än de i den tredje. Projekt i den tredje horisonten kommer förmodligen att ta form på men högre abstraktionsnivå och kräva mer utforskande och testande insatser rinnande kan implementeras. Att sprida ut initiativ i systemet och över olika horisonter hjälper oss att förstå behoven och status för olika projekt och det hjälper oss även att stötta dem på ett bra sätt. Projekt i senare faser kan ta emot mer detaljerade frågor och stöd, och vi kan våga investera större summor i längre cykel för sådana projekt. Projekt i tidiga faser däremot behöver först förstås på ett övergripande plan, och de behöver mindre resurser i kortare cykler för att ta sig framåt.

Att använda ett innovationssystem tillåter oss också att samla in bidrag till innovationsarbetet från många olika människor och källor vid olika steg i utvecklingen. Det hjälper oss att ta tillvara alla anställdas (och andras) input på ett strukturerat sätt. Vissa människor är mer för att bidra med insikter och lärdomar, medan vissa vill bidra med idéer för lösningar. Att be om input i olika delar låter oss därmed möta folk där de vill och kan bidra, och kan öka chansen för att folk ska kunna och vilja bidra. Det gemensamma språk som innovationssystemet också bidrar med hjälper också människor att förstå hur de kan bidra på ett relevant sätt, och det hjälp oss att ge dem feedback och återkoppling. Att sortera in bidrag i systemet hjälper oss därmed att förstå och ta tillvara bidragen på ett bra sätt. 

"Kontinuitet ger oss möjlighet att lära oss och utvecklar vårt sätt att jobba och vårt innovationskapacitet - vi kan bli strategiska i hur vi driver innovation."

Att följa ramen scope->insikter->utmaningar->idéer->koncept ger oss även möjligheten att återkomma till samer vi gjort tidigare och analysera varför de gick som de gick, eller återuppliva ett projekt som vi tidigare arkiverat. Det ger oss också en gemensam samarbetsplattform, och hjälper oss att hålla fokus på en fas åt gången när vi itererar oss nedåt i abstraktionsnivå. Vidare, och kanske allra viktigast från ett innovationsperspektiv, ger systemet oss kontinuitet i vårt arbete. Det ger oss möjlighet att lära oss och utvecklar vårt sätt att jobba och vårt innovationskapacitet - vi kan bli strategiska i hur vi driver innovation. Detta skapar oss goda chanser för att utveckla och lyckas med vårt innovationsarbete över tid. 

Första artikeln i serien: Vad är innovation?