Hur man driver Innovation

I vår tidigare artikel diskuterade vi vad innovation är, varför det behövs och varför vi tror att det finns en så stor hype kring innovation idag. Den här artikeln är mer praktiskt orienterad. Här diskuterar vi hur man kan driva innovation I praktiken, hur ledare kan bidra till och stötta innovationsarbete på ett framgångsrikt sätt, hur vi kan tänka på strategi för innovation och hur företag kan arbeta med insiktsarbete på övergripande bolagsnivå. Vårt mål med artikeln är att dela med oss av vår syn på och våra tankar kring innovation och hur det kan drivas - men vi är också nyfikna på vad ni tycker, så dela gärna era tankar och erfarenheter kring dessa teman!

Hur man driver innovation

Den som driver och äger ett innovationsprojekt är den som projektleder eller sitter närmast projektet. Inte chefen eller ledningsgruppen på företaget. Det är den som sitter närmast projektet som är närmast (och driver) alla lärdomar, alla riktningsändringar och utveckling. Det är därför den/de personerna som är bäst lämpade att driva och ha ägandeskap för innovationsprojektet [vidare diskuterat i "skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle"]. Detta skapar en chefsroll som handlar nästan bara om möjliggörande och support. Vi skriver mera om det i "Att leda innovatörer".

Att driva innovationsprojekt ställer krav på den som driver och äger projektet. Personen eller personerna måste kunna och vilja leva i den osäkerhet det innebär att driva innovation [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. De måste även ofta brottas med det faktum att den organisation de arbetar i ofta inte är van vid att skapa förutsättningar för dem att lyckas [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”]. I detta ska de klara av hantverket det innebär att driva den här typen av projekt. De måste kunna färdas mellan olika kompetensområden samt mellan hög abstraktionsnivå (syfte, problemställning, värdering, ska projektet fortlöpa m.fl) och lägre abstraktionsnivå (hur bygger vi denna specifika funktion, vilka kundbehov finns, hur ser vår affärs- och intäktsmodell ut).

Arbetet kräver också att de inte blir för fästa vid sitt projekt och klarar av att objektivt bedöma om projektet är relevant för de man vill skapa värde för och möjligt att genomföra, eller om det ska läggas ner. De har inte längre en chef som kan ta ansvar för hela projektet (eftersom chefen numera är en support-funktion) - det måste de göra själva. Därför behöver organisationer som önskar ha ett lyckat innovationsarbete skapa de förutsättningar som stöttar dessa personer [vidare diskuterat i “Förutsättningar för innovation inom etablerade organisationer"].

Att driva projekt utan ett definierat slutmål

Att driva ett innovationsprojekt är att driva någonting nytt och därmed okänt, som ska skapa värde [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"]. Detta gör att man har helt andra förutsättningar än när man driver ett “vanligt” core business-projekt. I ett core business-projekt finns ett slutmål som kan brytas ner i delar, och sedan kvalitetstestas mot det förutbestämda slutmålet [vidare diskuterat i "Innovation vs. Core business operations"]. Detta funkar inte på innovationsprojekt eftersom vi här inte vet slutmålet från början. Därför måste vi istället testa oss fram och försöka hitta vår väg genom att utforska det vi försöker utveckla. Det gör att vi kommer att gå “fel” ibland och behöva vända tillbaka och byta riktning eller lägga ner projekt. Detta skapar iterationer i arbetet och kräver att den som driver projektet har ett objektivt tänk kring sitt projekt och vågar förstå när det är dags att byta riktning eller lägga ner [vidare diskuterat i “Äganderätt och sense of ownership”]. BCG skriver att “By failing, failing again, and winning, they empower teams to learn through real-world experiments and maximize for outcomes, not output.” 

Att testa sig fram utan ram kan såklart låta som kaos. Så måste det dock inte vara. Istället för slutmål kan vi använda en tydlig vision och/eller en tydlig problemställning som guidning. Att utvärdera mot visionen eller problemställningen tillåter oss att komma fram till och utveckla vilken lösning som helst - så länge den ligger i linje med vår vision och löser vårt definierade problem. 

Struktur eller kaos?

Bara för att vi inte kan använda samma strukturer som vi använder till andra projekt betyder inte det att vi inte kan ha struktur i vårt innovationsarbete. Mycket tyder på att strukturerat innovationsarbete är mer framgångsrikt än ostrukturerat - vi behöver bara hitta en annan typ av struktur för att lyckas. Hives förespråkar därför att man använder något ramverk för sitt arbete. En ram som alla är överens om hjälper oss att förhålla oss både till vårt eget och till andras arbete. Det gör även att vi kan använda olika delar av vår kompetens i olika delar av processen beroende på vad som behövs var. Det gör att vi kan kommunicera kring vad vi fokuserar på just nu för att kunna samarbeta bättre, och det hjälper oss att kommunicera med budgetägare och beslutsfattare för att få rätt stöd och support längs vägen. Eftersom vi inte kan ha en tydlig plan i linjära steg, måste ramverket [vidare diskuterat i "Innovations"processen""] vara iterativt. Snarare än en stelbent och tvingande process är det alltså en hjälp för hjärnan att fokusera, och ett kommunikationsverktyg.

I ramverket kan vi röra oss mellan olika steg och ha olika fokus. Vårt mål är dock att utveckla det projekt vi jobbar med och hitta vägen till att antingen implementera det eller lägga ner det. Eftersom vi arbetar med något som vi inte vet mer om än vi tar reda på allt eftersom måste vi börja på en mycket hög abstraktionsnivå, med låg noggrannhet och med låg detaljnivå [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. När vi tar reda på mera kommer det vi arbetar med byta skepnad allt eftersom vi itererar oss framåt. Detta arbetssätt betyder också att allt eftersom vi lär oss mer så kan vi bli mer detaljerade och komma till lägre abstraktionsnivåer. Ju mer vi lär oss, desto mindre blir risken att investera i projektet och vi kan våga lägga ner mer resurser, gräva djupare och utveckla vidare. På det här sättet föds vårt arbetssätt.

Ju nyare och mer okänt ett projekt är för företaget desto högre abstraktionsnivå och lägre noggrannhet och resursmängd kan vi starta i. Detta gäller bland annat projekt som befinner sig i den tredje horisonten [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. Projekt som startar med flera kända parametrar, alltså projekt i den första horisonten, kan startas med lite mer resurser och högre grad av noggrannhet redan från start. Detta beror på att risken där är lägre, eftersom vi känner till mera. 

Eftersom det som ska skapas är nästa steg i arbetet och vad som är rätt och fel i projektet ständigt upptäcks hos de som driver innovationsprojektet [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"], kommer denna person/team vara de yttersta experterna på sitt innovationsprojekt. Det ställer andra krav på den som driver projektet. En innovatör eller projektledare för ett innovationsprojekt kan inte vänta på att få direktiv från en chef, eller vänta sig att chefen ska veta vad som ska göras eller vad som är rätt och fel. Den/De här personerna måste själva leda vägen framåt och fatta de flesta beslut själva. Tuff Ledarskapsträning pratar om att man som anställd inte kan vara “inväntande” utan att man själv behöver bara aktivt drivande. För att detta ska kunna vara möjligt måste de ha tillåtelse från organisationen att göra det [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation inom etablerade organisationer"], och de måste ha tillräcklig kompetens och engagemang för att orka driva projektet, trots den stora osäkerhet det innebär att driva ett innovationsprojekt. 

Att driva ett innovationsprojekt är ett hantverk som kräver att man rör sig mellan abstraktionsnivåer och mind-set. Ibland resonerar man och fattar beslut kring syftet med hela projektet och ibland är man detaljfokuserad för att till exempel verifiera att en viss funktion kan byggas. Ibland är man i ett lärande mind-set, ibland fokuserar man på att hitta möjligheter och ibland på att hitta alla risker ett projekt innebär. Detta, i kombination med att innovatörer ofta behöver kämpa mot ett organisatoriskt system som inte är byggt för dem [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhället till kunskapssamhället”], gör att det kan vara motivationsmässigt tufft att driva innovationsprojekt. Det kan vara svårt att få gehör för det man gör, samtidigt som det är svårt att veta själv att man är på rätt spår. Därför måste vi anställa och utbilda kompetenta personer, och stötta dem så att de orkar fortsätta. Först då kan vi lyckas när vi driver innovationsprojekt i etablerade organisationer. 

Innovations“processen”

Det finns flera processer för utveckling av innovationsprojekt. Bryter man ner dem så verkar de flesta mena ungefär samma sak. Man behöver:

(1) Utforska, lära sig och definiera ett problem

(2) Skapa och utvärdera idéer som löser problemet

(3) Testa sig fram och utveckla den lösning man valt att gå vidare med och

(4) Använda sina lärdomar för att besluta om nästa steg.

Ett sätt att benämna dessa olika faser är (1) Exploration, (2) Ideation, (3) Test & Development och (4) Decision.

Självklart är dessa steg, precis som alla andra innovationsprocesser, iterativa, och det är meningen att man ska ta sig fram och tillbaka mellan dem medan man utvecklar och lär sig om sitt koncept och går “nedåt i abstraktionsnivå” [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Det som är viktigt med dessa steg är alltså inte att de följs i en viss ordning eller att de kallas något speciellt. De är till för att hjälpa oss orientera oss och fokusera på en viss fas av utvecklingen så att vi inte gör allt samtidigt, och för att kunna kommunicera och komma överens om vart vi är och vad som är målet med vårt arbete med dem vi samarbetar med. 

De olika stegen syftar till olika saker och kräver olika mind-set från de som arbetar med dem. Genom att vara överens om dem så kan vi fokusera och samarbeta bättre i våra projekt.

I de olika stegen kan man såklart tillämpa olika verktyg och metoder som hjälp för att komma framåt. Viktigt är också att man tar hänsyn till de viktigaste perspektiven i varje fas [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"], det kan spara mycket huvudvärk och kostsamma ändringar senare.

Viktiga perspektiv 

I [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"] pratar vi om att använda en vision eller problemställning som guide när man driver innovationsprojekt. Förutom att det såklart är nödvändigt att uppfylla det syfte man satt upp med sitt projekt finns det andra perspektiv som är viktiga om man vill lyckas implementera och sprida sitt projekt. Därför kan det vara till hjälp att lägga till ett par ytterligare perspektiv man kan ta hänsyn till. 

Innovationsprojekt kan drivas inom många områden och starta i olika perspektiv [vidare diskuterat i "Inom vilka områden kan vi driva innovation?"]. När man praktiskt driver och utvecklar projektet blir de viktigt att, oavsett vilket perspektiv som varit grunden till att initiativet startades, ta hänsyn till och utforska andra perspektiv. Dessa perspektiv kan man kalla för “Kund”, “Affär”, Teknologi”, “Relevans och Buy-in från företaget” och “Risk”. Genom att luta sig på dessa perspektiv genom hela utvecklingen kan man minska risken för att man missar något viktigt som orsakar att projektet misslyckas i ett senare stadie, eller att man behöver backa och göra om stora delar av det man utvecklat för att det inte passade ett av perspektiven. Självklart är processen av att utforska dessa perspektiv också iterativ och börjar med snabba, låg-resursintensiva cykler [vidare diskuterat i "Innovations"processen""].

Kundperspektivet

Kundperspektivet handlar om att förstå sin användare och sin kund (dessa är inte alltid är samma person). Först gäller det att räkna ut vilken målgrupp man bör rikta sig till för att skapa fokus. Detta kan man få ledtrådar till genom att se över företagets målgrupp och lära sig om olika kundgruppers behov. Därefter gäller det att förstå de behov och underliggande drivkrafter som gruppen har för att kunna möta just deras behov med det man utvecklar. Märk väl att detta tankesätt är relevant även för utveckling av till exempel interna arbetssätt - om vi utvecklar till exempel ett nytt internt arbetssätt är användaren de som kommer att använda arbetssättet och kunden de som kommer att investera i förändringen och skörda vinsterna av dem. I kundperspektivet behöver vi även verifiera att problemet vi löser eller värdet vi tillför är verkligt och relevant för de vi vill skapa det för, och om de är villiga att betala för att få problemet löst/tillgång till det värde vi skapar. I steg två, när vi funderar på hur vi ska implementera och nå marknaden med vår innovation, blir det även viktigt att fundera på hur vi ska nå ut till dessa kunder och hur vi ska öka vårt antal kunder och användare över tid.

Affärsperspektivet

Affärsperspektivet kan man säga har två dimensioner. Det ena handlar om marknad och det andra handlar om affärsmodell. I marknadsperspektivet är det intressant att tidigt försöka förstå hur stor marknaden är, och vilka krafter som verkar där. Vilka konkurrenter och substitut finns idag? Hur stor marknadsandel tror vi att vi kan ta? I ett andra steg är det intressant att se över hur man ska ta sig in på marknaden. Det är också relevant att fundera på vilka som är ens huvudintressenter och vad dessa har för behov och intressen av den innovation man driver. 

För affärsmodellen är det viktigt att tidigt fundera på hur man kan skapa intäktsströmmar och vilka typer av kostnader man kommer att ha. Det är viktigt att se över hur man skalar affärsmodellen och vad det har för implikationer för hur projektet utformas. I steg två funderar vi på hur vi rent praktiskt ska gå från nuläget till ett läge där vi går med vinst. Vilka investeringar måste vi göra, vilka kostnader har vi och hur vi finansierar dem?

Teknologiperspetivet

Teknologiperspektivet handlar om att realisera det man skapar. Man ställer sig frågan om det är möjligt att bygga det man tar fram. Finns teknologin tillgänglig? Har vi resurserna och kunskapen att klara det? Det är också viktigt att tänka till kring IP och patentskydd när det är aktuellt. Märk väl att teknologi inte alltid måste innebära teknik, utan kan vara vilken praktisk förutsättning som helst egentligen. I steg två behöver vi se över om vi har tillgång till den kunskap och resurs vi behöver för att praktiskt realisera det vi skapar, och planera för hur det ska gå till.

Relevans och Buy-in-perspetivet

Relevans och buy-in-perspektivet handlar om att se till att den organisationen man arbetar i är intresserad av det man bygger, och vill satsa på och investera i det [vidare diskuterat i "Förankring i vision och strategi"]. Här behöver vi ta hänsyn till företagets vision och strategi - ligger det vi utvecklar i linje med det vårt företag försöker åstadkomma på lång sikt? Vi behöver även hitta interna ambassadörer och sponsorer - alltså personer som kan förankra innovationen i företaget - och budgetägare som kan finansiera utvecklingen. Ju tidigare man kommer igång med detta arbete, desto större chans är det att man lyckas. Att tidigt inkludera interna intressenter gör även att man till viss del kan utveckla projektet i en riktning som blir intressant för dem. I steg två handlar det om att bli praktisk kring implementering med dessa interna intressenter.

Riskperspektivet

Riskperspektivet handlar om att vi hela tiden behöver hålla oss “nyktra” och förstå våra största risker. Om vi gör det kan vi både mitigera dem genom hur vi utvecklar vår innovation, och förekomma andra som visar skepsis mot projektet på grund av dess risker. Detta är viktigt inte minst när vi söker buy-in från interna intressenter.

I praktiken?

Man kan använda många olika perspektiv och modeller för att uppnå detta. Ett exempel är det som Ideo förespråkar. De pratar om att vi måste se “Desirability”, “Viability” och “Feasability”. Det spelar egentligen ingen roll vilken modell man använder, utan huvudsaken är att man har ett ramverk som alla kan enas kring, och som hjälper oss att utveckla och utvärdera inom alla nödvändiga perspektiv.

En fälla som många företag som försöker driva innovation riskerar att gå i är att missa att inkludera alla dessa perspektiv. Man kanske startar en innovationsavdelning med de vassaste tech-personerna inom bolaget. Men om dessa inte kompletteras med kunskap (antingen genom utbildning eller med kompletterande kollegor) om de andra områdena riskerar de att snöa in på häftig teknik men som inte alls skapar värde för människor. Då är det inte innovation [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"] och det blir mycket svårt att lyckas med sin satsning. Detsamma gäller såklart även för de andra perspektiven. Detta skapar ett behov av att blanda personer med olika kompetenser och låta dem samarbeta och ge input till innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"].

Att leda innovatörer

Att vara chef och ledare för personer som driver innovationsprojekt skiljer sig från att leda människor i andra typer av projekt och strukturer [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle" och "Innovation vs Core business operations"]. Det handlar mer om att vara möjliggörare och supporter än att bestämma, kontrollera och följa upp.

I “den gamla skolans” produktionsorganisationer var vi organiserade i silos som ansvarade för att respektive del av kedjan fungerade och levererade det den skulle. Idag krävs ett helt annat typ av arbetssätt - i alla fall om vi vill jobba med innovation. Vi behöver bli mer nätverks- och samarbetsbaserade, vi behöver klara av att arbeta med saker som inte har ett konkret, förutbestämt slutmål, vi behöver vända på uppfattningen om vem det är som driver värde och vi behöver leda och styra på andra sätt än vi gjort tidigare. McKinsey skriver: “To make a corporate culture friendlier to innovation, managers must acquire new skills to engage and lead the staff.”

Eftersom den som vet mest om ett innovationsprojekt är den som driver det [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"] kan en chef inte längre på ett effektivt sätt bryta ner konkreta arbetsuppgifter och delegera ut - han eller hon vet helt enkelt inte mest om vad som behövs för att driva projekten framåt. Det gör att chefens roll helt plötsligt går från att ge order och utöva kontroll till att stötta, coacha och samordna. En chef är ofta också en budgetägare, vilket ger chefen ansvar för att fatta beslut och fördela budget mellan olika projekt, och förmedla en riktning för detta [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation inom etablerade organisationer"]. 

Att stötta ett innovationsprojekt handlar om att ställa coachande frågor för att hjälpa dem man leder ta sig framåt på egen hand och själva vara drivande, det handlar om att visa tilltro och lämna över “Sense of ownership” till de som driver projekten och det handlar om att fatta beslut om resurser, så att de projekt som behöver dem och är värdefulla nog kan komma vidare. För att klara detta behöver cheferna själva låta bli att driva projekt och ta ägandeskap, och inte micro-manage som Jeffrey Baumgartner uttrycker det. Man behöver också visa tilltro till de som driver projektet och stärka deras vilja och tro på att de kan driva projektet framåt. Tuff Ledarskapsträning pratar om att man som chef kan ha ett coachande förhållningssätt. Det är en utgångspunkt som gör att man (1) relaterar till den anställdes potential, (2) låter ansvaret vila på den anställde och tar själv inte på sig ansvaret för projektet, (3) Ringar in och klargör målet, (4) inte enbart ser till sin egen agenda, (5) “GIllar läget” och låter den anställde själv hitta vägen framåt och (6) faktiskt bryr sig om den anställde och dess mål. 

Det är också bra att ha ett gemensamt språk för innovation. Detta språk kan bestå av processer, ord, beslutsfattande strukturer mm [vidare diskuterat i "Innovationsportifolio och management", "Innovationsprocessen", "Olika typer av innovation", "Viktiga perspektiv", Innovationssystemet" m.fl]. Ett gemensamt språk hjälper chef och medarbetare att gemensamt förstå vart ett projekt befinner sig, vad som är viktigt just nu och vad som skulle kunna vara nästa steg. En chef för innovatörer behöver inte vara den mest kunniga experten på innovation - det kan till och med ses som en nackdel och slöseri med kompetens. Han eller hon behöver dock vara expert på ledarskap och ha så pass god förståelse för innovation och dess språk för att kunna coacha och fatta beslut kring projekten. Att låta den som har mest expertis inom innovation bli chef hade kanske rimmat väl med “gamla skolans” sätt att anställa chefer. När det gäller att leda innovatörer däremot, behöver man sina ledaregenskaper mycket mer, att dessutom vara expert inom området ökar bara risken för att man inte ska kunna låta bli att lägga sig i [vidare diskuterat i "Engagemang och Sense of Ownership"]. För att kunna coacha och använda det språk man skapat kring innovation behöver en chef också ha förmåga att kommunicera på ett effektivt och fungerande sätt. 

Det är också viktigt att en chef kan fatta beslut om huruvida man ska investera i ett innovationsprojekt eller inte [vidare diskuterat i “Beslutsfattande och budgetering när det inte finns något tydligt mål”]. Att fatta ett sådant beslut hjälper innovatörerna att komma vidare. Att skjuta på sådana beslut, eller låta bli att fatta dem, hindrar istället innovatörer i deras arbete. Kan man investera hjälper man dem vidare till nästa fas. Kan man inte det så ställer man coachande frågor som hjälper dem att själva bygga caset som gör att man kan investera i dem - om projektet borde läggas ner förstår de sannolikt det själva när de bygger caset för sitt projekt. Att fatta sådana här beslut kan kännas osäkert och läskigt, eftersom man aldrig kan ha lika mycket säker information som i andra typer av projekt och eftersom riskerna är mycket högre. Därför behöver organisationen och kulturen vara sådan att den tillåter misstag och att man agerar utan att veta exakt vad som kommer bli resultatet av ens beslut. Chefen i fråga måste alltså våga ta risk för att kunna vara en bra chef för innovatörer. 

Chefen kan vidare skapa stort värde för de som driver innovationsprojekt genom att känna till organisationen och bolagets framtidsvisioner väl. Genom denna kunskap och kännedom kan en chef fungera som en förmedlare och hjälpa innovatörer att nätverka och hitta kopplingar till personer med kompetens och intresse som är relevant för dem. Sådana nätverk kan öka chansen för att innovatörer lyckas realisera sina initiativ skriver McKinsey.  Chefen kan även hjälpa innovatörerna att hitta en riktning för projektet som är relevant för företaget och på det viset hjälpa dem att lyckas. BCG skriver: “Leading innovators empower cross-functional teams with shared goals to discover and pursue customer-centered growth opportunities—and then work in sprints to create, launch, and learn from minimum viable products (MVPs) in the real world.”

Genom att själv förstå och uppskatta värdet av ett projekt kan chefen även själv fungera som en källa till legitimitet för projektet och innovatörerna. En chef som investerar i och öppet stöttar och ser nyttan av ett projekt kan vara en mycket god ambassadör och bidra när projektet ska förankras internt. Detta skriver även Robert Tucker om i sin artikel på Forbes. 

Att leda och vara chef under dessa förutsättningar kan matcha dåligt med strukturen och ansvarsfördelningen i en organisation inspirerad av produktionssamhället. Chefen skulle ju förr vara kunnig, ha kontroll och kunna rapportera resultat uppåt med jämna mellanrum. Dessutom har många chefer fortfarande en fast budget som ska generera ett bestämt ROI. Detta kan kännas helt omöjligt för någon som jobbar med innovationsprojekt i horisont 3, eftersom det inte ens går att förutse vilka projekt som fortfarande kommer att vara igång, och isåfall med vilken riktning de närmaste 6 månaderna [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. Därför behöver vi hitta andra styrmedel, andra sätt att budgetera och investera samt följa upp innovationsprojekt [vidare diskuterat i “Beslutsfattande och budgetering när det inte finns något tydligt slutmål”].

Beslutsfattande och budgetering 
- när det inte finns ett konkret slutmål

Att innovationsprojekt inte har ett konkret slutmål [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"] gör att man inte kan använda samma modeller för beslutsfattande och budgetering som man gör för core business-projekt, precis som man inte kan använda samma processer. Eftersom man inte vet exakt vart man är påväg eller hur vägen dit ser ut blir det svårt att besluta om vad som är rätt och fel baserat på bestämt slutmål. Dessutom finns kunskapen om innovationsprojekt hos den som driver det, snarare än hos den som är chef [vidare diskuterat i "Att leda innovatörer”]. Det gör att vi behöver tänka annorlunda när vi fattar beslut och budgeterar för innovationsprojekt. 

Ett innovationsprojekt startar oftast på en ganska hög abstraktionsnivå, och med ganska lite detaljkunskap. Alltså kan vi inte använda detaljerad information för att fatta beslut. Det gör också att det tidigt i innovationsprojekt är förenat med stor risk att göra större investeringar. Eftersom vi behöver fatta beslutet för att kunna komma vidare och samtidigt behöver informationen vi tar reda på genom att komma vidare för att fatta beslutet kan detta kännas som moment 22. 

Ett sätt att lösa denna problematik är att använda sig av “affordable loss”-principen. Vi skapar helt enkelt en budget som är tillräckligt liten för att vi ska kunna riskera att förlora den. Den kan vi hålla dynamisk och investera i innovationsprojekt som verkar tillräckligt lovande. Ju högre abstraktionsnivå och mindre detaljer vi har, desto lägre investering gör vi. På det sättet kan vi hantera den risk vi har utan att bli apatiska inför beslut om osäkra projekt. 

Allt eftersom vi lär oss mer och mer ju längre vi driver projektet, ju lägre blir risken, och desto större investering kan vi besluta om att göra i projektet. Detta ligger väl i linje med den metodik som beskrivs i [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"], där vi från en projektledares/innovatörs synvinkel pratar om hur man jobbar sig neråt i abstraktionsnivå genom att iterera sig framåt och lägga ner lite mer resurser och noggrannhet allt eftersom man lär sig mera. Precis som för den som driver innovationsprojekt kan beslutsfattare och budgetägare använda sig av olika perspektiv för att försöka förstå om ett projekt är värt att investera i eller inte [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"]. 

Att arbeta på detta sätt är inte vanligt i etablerade organisationer inspirerade av produktionssamhället [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”], och det kan kännas svårt för en chef att agera på detta sätt utan att ha buy-in från högre chefer och ledningsgrupp. Därför kan det vara bra att ta diskussionen kring hur man vill budgetera och fatta beslut tillsammans med dessa personer. Det ger dem en möjlighet att anpassa hur de budgeterar och fattar beslut kring innovation också, eller iallafall medvetet välja bort att göra det. Mer om hur man kan tänka kring budgetering och styrning på strategisk nivå finns i [vidare diskuterat i “Budgetering och styrning för innovation”].

Förutsättningar för innovation inom etablerade organisationer

Eftersom innovation skiljer sig från core business operations [vidare diskuterat i "Innovation vs Core business operations"] behöver man skapa andra förutsättningar för att innovation ska gynnas än man gör för det arbete man bedriver kring sin nuvarande core-verksamhet. Det kan vara lätt att tänka att eftersom innovation är så annorlunda så är det motsatsen till det strukturerade, optimerade och reglerade arbetssätt som blivit en framgångsfaktor i operations/implementering/exploatering. Om så var fallet skulle man kunna tänka sig att de bästa förutsättningarna för innovation vore total frihet och kaos. Så är dock inte fallet. Innovationsarbete kräver fortfarande struktur, bara inte samma struktur som är optimal för operations/implementering/exploatering.

McKinsey skriver “There are no best-practice solutions to seed and cultivate innovation. The structures and processes that many leaders reflexively use to encourage it are important, we find, but not sufficient. On the contrary, senior executives almost unanimously—94 percent—say that people and corporate culture are the most important drivers of innovation.” Vidare skriver BCG att “...even large tech companies such as Amazon and Google that are known for their innovative cultures use a guiding structure of governance and process. Both companies encourage risk taking, but they also have stringent capital controls, resource-allocation mechanisms, and clear processes in place to guide projects or kill them.” I det här avsnittet kommer vi prata om ett par kategorier av förutsättningar som är grundläggande för att tillåta och främja innovation inom en etablerad organisation. 

När vi gör skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”] flyttar vi kunskapen och värdeskapandet från “toppen” av organisationen till “botten”. Den kunskapsdrivna organisationen drivs helt enkelt av den kunskap som genereras och blir projekt som skapar värde. Ledningen för företag blir stödfunktion med syfte att skapa förutsättningar för de som driver utvecklingen. De som driver projekten blir i sin tur ansvariga för att utveckla och fatta beslut i sina projekt. Detta kräver helt andra saker än vad som krävdes av de som arbetade i produktionsorganisationen.

Praktiska förutsättningar

Det första man som företag behöver göra för att tillåta och skapa förutsättningar för innovation är att besluta sig för att man vill satsa. Vill man det kommer satsningen med ett antal både ekonomiska, strukturella, kulturella och kompetensmässiga investeringar. Beslutar man sig för att satsa behöver man börja med att förstå att innovationsarbete skiljer sig från annat arbete [vidare diskuterat i "Innovation vs Core business operations"] och sedan skapa ett utrymme i organisationen där innovation kan få finnas och utvecklas. Vill man inte skapa det utrymmet och göra de investeringarna för att skapa praktiska förutsättningar för innovation får man fråga sig om innovation är något man vill satsa på överhuvudtaget. McKinsey till exempel, skriver att det första man behöver göra för att lyckas med innovation är att formellt integrera innovation in sin strategiska agenda. 

De praktiska förutsättningarna för innovation är sådana vi kan åstadkomma genom att bygga strukturer och praktiska åtgärder. Även om strukturerna för innovation inte är lika detaljerade och byggda på samma sätt som strukturerna för operations/implementering/exploatering behövs fortfarande strukturer för att vi ska kunna förhålla oss till och samarbeta kring det vi gör. Strukturen är också viktigt eftersom man, precis som vid operations/implementering/exploatering, behöver tillgång till resurser, tid, kompetens och budget. Strukturen hjälper oss också att skapa ett sätt att utvärdera innovationsprojekt samt ha en beredskap för vilka vägar ett innovationsprojekt kan ta när de ska implementeras. Utan dessa förutsättningar finns en risk att innovationsprojekt hamnar i ett vakuum de inte kan ta sig ur eftersom de inte “passar in” i de strukturer resten av bolaget drivs i, eller att innovationsprojekt helt enkelt inte startas alls eftersom det inte finns tid eller resurser för dem. Strukturerna finns helt enkelt till för att säkra förutsättningarna för att innovation ska drivas. 

När man utformar strukturerna behöver man utgå ifrån de saker som behöver finnas för att innovationsprojekt ska kunna drivas och lyckas. Exempel på sådana saker är budget, resurser och beslutsfattande [vidare diskuterat i "Beslutsfattande och budgetering när det inte finns ett deriverat slutmål"]. Finns inga budgetar för innovation kommer ingen kunna arbeta med innovation eftersom alla resurser, inklusive anställdas tid, kostar pengar. Finns ingen tid, till exempel på grund av att alla har en överfull back-log, kommer innovation inte heller att drivas. Saknas rätt kompetenser eller kunskap inom organisationen kommer man sannolikt inte heller att lyckas driva innovation.

Finns dessa förutsättningar men förmågan att fatta beslut kring vilka projekt som ska få tillgång till dem saknas kommer dessa strukturer inte att fungera. Att fatta beslut kring innovationsprojekt skiljer sig från att fatta beslut kring andra typer av projekt, men det betyder inte att man kan låta bli. Därför får man använda sig av de beslutsunderlag man kan skaffa sig och använda dem för att distribuera resurser i sina innovationssatsningar. Vi skriver mer om detta i  [vidare diskuterat i "Beslutsfattande och budgetering när det inte finns ett deriverat slutmål" och “Budgetering och styrning för innovation”].

För att lyckas med sitt innovationsarbete måste det också finnas praktiska möjligheter för innovationsprojekt att implementeras. Om det inte finns något utrymme för existerande avdelningar att ta emot och implementera projekt, och det inte finns tillåtelse att starta nya avdelningar eller företag för att driva vidare innovationsprojekt kommer de inte att överleva och börja skapa värde. Därför måste det finnas en plan för hur man driver initiativ vidare. En sådan plan behöver till exempel innefatta hur man får loss resurser och tid för att driva implementeringsprojekt och hur de resurserna ska kunna plockas från det de används till idag. Detta är mycket svårt att på förhand planera för specifika projekt. Det går dock att ha ett antal alternativ tillgängliga och sedan låta de som driver projekt eller söker nya lösningar att implementera hitta varandra på olika sätt [vidare diskuterat i "Förankring i nätverk och organisation"].

Strategisk riktning

För att det innovationsarbete man bedriver inom en organisation ska bli relevant för företaget behöver det ligga i linje med bolagets vision och långsiktiga mål. Detta är viktigt eftersom det gör det möjligt för företaget att satsa och investera i de projekt som bedrivs [vidare diskuterat i “Vision->Strategi->Scope”]. Det finns dock fler anledningar till att en riktning är viktigt för innovationsarbete. 

Att skapa riktning i innovationsarbete ger det ett syfte. Detta syfte utgör en ram som blir grunden för allt kreativt arbete. Denna ram kan hjälpa oss att känna att det vi gör har en mening och bidrar till att vi kan bli mera kreativa. BCG skriver också att det är viktigt att vi alla drar i samma riktning. Annars tenderar idéer och satsningar att bli inkrementella och svåra att skala. 

Känslan av att man gör någonting meningsfullt är också en bra grund för motivation. Motivation är nödvändig för att anställda ska orka driva innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. 

Riktningen för innovation kan ta sig uttryck på olika sätt och finnas på olika abstraktionsnivåer. Det första man som företag kan göra för att skapa denna förutsättning är att se över sin vision. En vision som främjar innovation är tillräckligt smal för att fungera som en ram eller ett syfte, men tillräckligt öppen för att inte tvinga fram en viss lösning. En vision som till exempel nämner dagens core-produkt gör det mycket svårt att med stöd av visionen driva innovation som tar fram morgondagens produkt. En vision som nämner dagens arbetssätt gör det svårt att finna morgondagens arbetssätt. En vision som däremot är för vag eller öppen ger för lite vägledning för att man som innovatör eller beslutsfattare ska få kreativ- eller beslutshjälp. Därför är detta en balansgång där målet blir att skriva en vision som stöttar utan att hindra. 

Riktningen för innovation kan även komma från så kallade scope [vidare diskuterat i “Vision->Strategi->Scope”] eller challenges [vidare diskuterat i "Innovationssystemet"]. Detta är formuleringar på lägre abstraktionsnivåer som med högre detaljnivå kan beskriva ett problem eller en utmaning som företaget vill lösa . Genom att bryta ner och definiera riktningen/scopet/utmaningen tydligare kan vi skapa tydligare riktningar som fungerar som utvärderingsguide och kreativ motor på lägre abstraktionsnivåer.

Kulturella förutsättningar 

Det finns en sägning som går ungefär: "Kultur käkar strategi till frukost". Om det är samt så implicerar det att det är en nödvändighet att skapa kulturella förutsättningar för innovation om man vill lyckas. I HBR-artikeln "Proof that positive work cultures are more productive" skriver Emma Seppälä och Kim Cameron om hur viktigt det är med en positiv kultur. Nedan diskuterar vi ett antal viktiga kultur-aspekter som är viktiga för att skapa bra förutsättningar för innovation. 

Förtroende

I en organisation där förtroende saknas mellan människor är det troligt att man även kommer att få kämpa med sitt innovationsarbete. Om anställda inte har förtroende för sina chefer, och inte känner att deras bidrag värderas och används är det inte troligt att kommer känna för att fortsätta bidra, och ännu mindre fatta egna beslut. Om chefer inte har förtroende för de anställda är kapabla att ta fram nästa affärsmodell eller värdeerbjudande tex, eller att de kan fatta egna beslut, så kommer de förmodligen inte heller tillåta de anställda att tänka själva eller fatta egna beslut. Om anställda inte har förtroende för varandra kommer de få svårare att samarbeta och kan bli motvilliga till att ta över saker som någon annan påbörjat. Om chefer inte har förtroende för varandra kommer de sannolikt inte heller samarbeta, och inte heller öppna dörrar för varandra och anställda för att skapa nätverk och synergier inom organisationen. Vidare så har människor som inte litar på varandra svårt att förhålla sig till varandra utan rigida kontrollsystem, processer och kvalitetssäkring, vilka allihop kan stå i vägen för innovationsarbete. Med detta som bakgrund känns det ganska självklart att förtroende måste genomsyra en organisation som vill driva lyckat innovationsarbete. 

McKinsey skriver att “Topping the list [of mindsets and cultures that promote innovation], in our research, were openness to new ideas and a willingness to experiment and take risks. In an innovative culture, employees know that their ideas are valued and believe that it is safe to express and act on those ideas and to learn from failure. /../ There is also widespread agreement about the cultural attributes that inhibit innovation: a bureaucratic, hierarchical, and fearful environment. Such cultures often starve innovation of resources and use incentives intended to promote short-term performance and an intolerance of failure.“ Detta statement understryker att öppenhet, vilja att experimenter och att bidra till innovation, och ett antal andra parametrar som är nödvändiga för att lyckas med innovationsarbete har sin grund i en förtroendefull kultur. 

En viktiga term i sammanhanget är psykologisk trygghet (psychological safety). I sin HBR-article skriver Laura Delizonna att Paul Santagata [Head of industry på Google 2017] “knows the results of the tech giant’s massive two-year study on team performance, which revealed that the highest-performing teams have one thing in common: psychological safety, the belief that you won’t be punished when you make a mistake.” - och visst verkar det rimligt? Om vi vill att folk ska bidra, fatta egna beslut och självständigt driva innovation framåt, utan att vara avvaktande och inväntande, så måste vi etablera psykologisk trygghet. Gör vi inte det så riskerar vi att våra anställda känner sig rädda för att agera, och då missar vi allt detta. Delizonna fortsätter; “Barbara Fredrickson at the University of North Carolina has found that positive emotions like trust, curiosity, confidence, and inspiration broaden the mind and help us build psychological, social, and physical resources. We become more open-minded, resilient, motivated, and persistent when we feel safe. Humor increases, as does solution-finding and divergent thinking — the cognitive process underlying creativity”. Dessa förutsättningar verkar vara en bra grund för lyckat innovationsarbete. Delizonna skriver mer om hur man skapar psykologisk trygghet I sin artikel "High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It”.

Om vi vill skapa en kultur som stärker och gör innovation möjligt behöver vi tillexempel tillåta ett "trial-and-error"-baserat tillvägagångssätt och ta till oss att misslyckande betyder lärande. Vi behöver öppet, ärligt och transparent värdera allas bidrag och se till att människor får uppskattning för det de bidrar med. Vi behöver göra verklighet av våra ord och låta anställda fatta egna beslut och vara delaktiga i att driva företaget framåt. Vi behöver skapa transparens och aktivt välja att lita på varandra - med start från "toppen" av organisationen. Den här listan är såklart inte fullständig - det finnas en hel rad fler saker man kan göra för att skapa en förtroendefull och stärkande kultur. För att förstå dem kan vi använda vad personer som driver innovation behöver för att lyckas, och vad som kommer bli ett hinder för dem, som utgångspunkt. Detta innebär motsatsen till att skapa kultur och strukturer som gör det möjligt för ledningen för företaget att kontrollera och styra - här utgår vi från vad de anställda behöver för att lyckas. 

Det finns en rad andra åtgärder man kan ta till för att skapa en kultur som stärker innovationskraft och många av dem är kopplade till struktur [vidare diskuterat i "Strukturella förutsättningar"]. Lyckas vi inte skapa strukturer som passar innovationsarbete, leda på ett sätt som gynnar innovation, eller skapa en förtroendefull miljö inom vår organisation kommer det att bli en större utmaning att lyckas med innovation än om vi satsar på de här sakerna och accepterar att de kanske behöver förändras. 

Transparens

För att lyckas med innovation behöver vi transparens inom bolaget. Transparens är viktigt bland annat eftersom vi vill att alla som arbetar med innovation ska kunna fatta egna bra beslut och bidra med sin kunskap på ett relevant sätt [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”], och för att vi ska kunna samarbeta. En anställd som känner till bolagets riktning och vad som händer både internt och externt kommer ha goda förutsättningar för att fatta bra beslut, bidra och samarbeta, medan en anställd som inte vet detta inte kommer ha en chans att fatta relevanta beslut och bidra på ett relevant sätt. 

Transparens handlar om att göra information tillgänglig för alla i företaget. Tillgänglig betyder att den finns på ett sätt och en plats där alla medarbetare kan tillgodogöra sig den. Att informationen finns på ett sätt som alla kan tillgodogöra sig kan handla om att den finns på alla språk (både nationella och yrkesmässiga) som pratas i bolaget, och att den är formulerad så att alla utifrån sin bakgrundskunskap kan förstå den. Att den finns på en plats där alla kan tillgodogöra sig den handlar om att den publicerats i medier som folk inte bara har tillgång till utan faktiskt besöker och tar del av. Det räcker alltså inte att publicera en vag vision på ett intranät någonstans och kalla det för transparens. 

Typer av information som kan vara relevanta att vara transparent med kan vara till exempel:

• Vision och strategi för företaget
• Innovationsutmaningar man arbetar och vill ha bidrag till
• Hur idéer och innovationsprojekt framskrider
• Samarbetsmöjligheter och potentiella partnerskap

Transparens är inte bara viktigt för att ge anställda möjlighet att bidra och fatta relevanta beslut. Det är även viktigt för att skapa och behålla engagemang. Att be om anställdas bidrag och sedan informera dem om att man både värdesätter, använder och utvecklar deras bidrag är ett mycket bra sätt att visa dem att deras bidrag är värdefulla. Det är i sin tur ett bra sätt att skapa och behålla engagemang.

Engagemang och 'Sense of Ownership'

Eftersom det kan vara mycket krävande att driva innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"], blir saker som motivation och engagemang avgörande för att lyckas. Är den som driver ett innovationsprojekt inte motiverad kommer han eller hon aldrig orka ta sig igenom de utmaningar som innovationsprojekt möter. Det finns många sätt att skapa engagemang hos medarbetare, exempel nedan:

• Sätt upp mål [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"]
• Visa uppskattning för det som anställda bidrar med [vidare diskuterat i "Transparens"]
• Skapa utrymme för lärdom och utveckling hos anställda [vidare diskuterat i "Lärande organisationer"]
• Visa tilltro och låta bli “micro-management” [vidare diskuterat i "Att leda innovatörer"]
• Låta projektledare och innovatörer hålla Sense of Ownership i sina projekt [nedan]

Att känna ägandeskap för projekt man driver, Sense of Ownership, kan vara en källa till engagemang och motivation. Robert Bullock skriver om hur “Motivating Employees Has Everything To Do With Giving Them Feelings Of Ownership” in his Forbes article. Att ha ägandeskap för sitt projekt kan bland annat betyda att man har rätt att fatta beslut om projektets framfart och att man känner att man är den som kommer att möjliggöra att projektet genomförs. Eftersom de som kan och vet mest om innovationprojekt generellt sett är de som sitter närmast projekten [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhället till kunskapssamhället”] verkar det även rimligt att de personerna har rätt att fatta beslut om sina projekt - både utifrån ett strukturellt och kulturellt perspektiv. Att be chefer och ledare som vet mindre om projekten fatta beslut riskerar att låsa utvecklingen eftersom de helt enkelt inte är lika väl rustade att fatta besluten (kanske med undantag för budgetbeslut). Att fastna i en låsning, där man väntar beslut från en chef och inte kan gå vidare för att man inte har rätt att fatta beslut själv, riskerar att göra att de som driver innovation helt tappar momentum och motivation att driva vidare. Denna kan istället minska engagemang och, om det är riktigt illa, skapa en känsla av hopplöshet eller meningslöshet. 

När det gäller budgetbeslut så är ofta chefen eller ledaren budgetägare och behöver fatta beslut utifrån budget. Detta kan vara nödvändigt för att samordna innovationsinitiativ över hela organisationen. I dessa fall kan beslutet om att investera eller inte investera i ett projekt komma från chefen eller ledaren, men underlaget och rekommendationen behöver fortfarande komma från projektledarna/innovatörerna [vidare diskuterat i "Att leda innovatörer"]. 

För att behålla äganderätten för ett projekt hos de som driver det är det viktigt att chefer, ledare och andra personer inte går in och tar över äganderätten. Detta kan vara en fälla som är lätt att gå i om man har arv från produktionsorganisationen eftersom chefen där ansvarar för att hans eller hennes anställda levererar. Här, där chefen är en person som ska skapa förutsättningar, gäller det att inte gå in och fatta beslut åt eller styra över de som driver projektet. Det betyder även att om projektet ska presenteras eller formuleras för till exempel utomstående personer eller högre chefer så är det projektledaren/innovatörens ansvar att göra detta - inte chefens. 

En risk man som innovatör måste ta hänsyn till är att om man känner mycket stort engagemang som sitt projekt är det lätt att bli blind för de risker som finns med projektet. Eftersom man lägger ner mycket kraft på att utveckla projektet kan det heller inte speciellt tilltalande att lägga ner det. Faller man i dessa fällor kan man driva vidare projekt som inte visat sig lovande långt efter att man borde insett att de skulle läggas ner. Därför måste man som innovatör vara beredd att “kill your darlings”. Detta kan man som projektledare eller innovatör försöka undvika genom att luta sig på sitt syfte eller sin problembeskrivning snarare än sin lösning. Organisationen även underlätta genom att inte skuldbelägga och se nedläggningen av projekt som ett misstag.

“Kunskapsdriven organisation”

I en kunskapsdriven organisation som satsar på innovation behöver det finnas en kultur som tillåter och stimulerar ett lärande beteende. Detta eftersom innovationsarbete helt och hållet bygger på att man lär sig mera om det man utvecklar allt eftersom man driver framåt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Det betyder bland annat att man måste kunna få jobba med en trial-and-error baserad metod utan att krävas på alla svar om hur man kommer arbeta från start. Om ett projekt redan från start måste kunna försvara sina framtida kostnader eller i detalj redogöra för slutresultatet kommer man att tvinga de som driver det att gissa och på förhand bestämma vad de ska komma fram till.

“The single biggest driver of business impact is the strength of an organization’s learning culture,” säger Josh Bersin, grundare av Bersin by Deloitte. En lärande kultur kan definieras som “a culture that supports an open mindset, an independent quest for knowledge, and shared learning directed toward the mission and goals of the organization” (CEB). 

Detta sätt att arbeta med innovation riskerar att innebära att man satsar mycket på något man bestämde innan man hade lärt sig området, och som därför kan vara både trubbigt och felriktat. Därför måste mätetal, budgetering och strukturer, såväl som kultur, tillåta att man arbetar med saker som inte har ett konkretiserat slutmål eller resultat. 

Att vara en lärande organisation betyder även att man måste kunna både se och hantera nedlagda initiativ och projekt som ett lärande. Det innebär bland annat att man istället för att skuldbelägga en person som lagt ner en satsning tillkännager lärdomarna. Det innebär också att anställda måste ha tid för och att det måste ses som en värdefull handling att söka kunskap och lärdomar. Man behöver också på något sätt förvara och spara lärdomarna till senare tillfällen för att behålla kunskapen i företaget.

Negative emotions

Eftersom det innebär mycket osäkerhet att jobba med innovation finns alltid en risk för det ska uppstå negativa känslor. Exempel på sådana kan vara stress, rädsla, osäkerhet eller minskad motivation. 

Överföring av projekt

När man ska överföra innovationsprojekt från en innovativ/explorativ fas till implementering behöver man skifta mellan två olika sätt att jobba och två olika förutsättningar [vidare diskuterat i “Innovation VS Core business operations”]. Man behöver skifta från ett utforskande arbetssätt där man är van att jobba utan känt slutmål, och strukturer och mätetal ofta är relativt dynamiska, till ett arbetssätt som utgår ifrån ett nedbrutet slutmål och där strukturer och mätetal är mer rigida. Detta skifte kan även märkas på de människor som arbetar med projektet. En person som är van att arbeta med innovation ser sannolikt annorlunda på hur man driver utveckling än en person som är van att jobba core business operations. Här kan det uppstå en stor skillnad i hur projektet drivits fram till implementering och hur det behöver drivas om det ska implementeras i existerande core-businessanpassade strukturer. 

Denna skillnad kan bland annat ta sig uttryck i hur man ser på risk och vilket arbetssätt man är van vid. Ett innovationsprojekt kommer sannolikt vara mer riskfyllt att implementera än ett projekt som sedan länge är beställt från produktplanering, eftersom det sannolikt har färre tydliga detaljer och inte kommer genom “det vanliga” flödet. Vidare finns kanske inte de mätetal och målsättningar som de som brukar arbeta core business operations är vana vid. Detta kan skapa mycket osäkerhet för de som ska ta innovationsprojektet till sig och implementera det. Denna krock, kombinerat med att de mätetal och mål som den implementerande avdelningen/organisationen generellt har på sig från ledningshåll kanske inte ligger i linje med att implementera projektet kan skapa en känsla av ovilja. Att ta emot ett osäkert projekt man inte utifrån mätetal kan motivera och man kanske inte ens kan få belöning för att man driver lockar förmodligen mindre än att lägga alla resurser man har på existerande affär, som dessutom är mer trygg och tydlig. 

Vidare finns ett fenomen som kallas “Not invented here-syndrome”. (Seán Kenehan skriver om det här.) Detta är ett psykologiskt fenomen som handlar om att personer som ska ta över projekt som någon annan startat, drivit och brunnit för kan känna en ovilja inför detta. De har helt enkelt inte själva varit med från start och lärt sig om och fightats för projektet, vilket gör att de inte har samma känslomässiga koppling till projektet. De har heller inte hela den kunskapsmässiga bakgrunden, vilket kan göra att de inte alls ser projektet som samma lovande möjlighet som den som drivit det från start gör. Man skulle kunna uttrycka “Not invented here-syndrome” som en ovilja att ta över och driva något som man inte själv startat och brinner för. 

Dessa skillnader mellan innovativt och core business operations arbetssätt och mindset, i kombination med risken för att framkalla negativa känslor hos de som är inblandade. Utöver att dessa negativa känslor kan skapa ovilja och skapa hinder för en överlämning och implementering av innovationsprojekt finns även forskning på att människor som upplever negativa känslor inte har full tillgång till sina kognitiva förmågor och är mindre benägna att agera logiskt. Andreas Komninos skriver om "How emotions impact cognition". Att sitta i en situation som redan är komplex eftersom den innefattar ett skifte mellan två helt olika förutsättningar, och där alla praktiska förutsättningar kanske inte finns och dessutom uppleva ovilja och negativa känslor är helt enkelt en mycket stor utmaning som man måste tackla för att lyckas implementera innovationsprojekt. 

För att underlätta övergången mellan innovativ till core business operations fas behöver ett gott samarbetsklimat och en god samarbetsförmåga tillämpas. Man behöver också starta processen av att förankra innovationsprojekt mycket tidigt, så att relationer byggs mellan de som ska samarbeta kring skiftet [vidare diskuterat i "Förankring i nätverk och organisation"]. 

Rädsla för att bli irrelevant

Det finns ännu en dimension av negativa känslor när det kommer till förutsättningar för att driva innovation i etablerade organisationer. I inlägget "Innovation kanaliserar på vår core business" skriver vi om att innovationssatsningar både behöver finansieras av den nuvarande core-affären, och att det finns en risk för att innovationsprojekt på sikt kan konkurrera ut den nuvarande core-affären. Detta riskerar att skapa mycket negativa känslor hos de som arbetar med den nuvarande core-affären, eftersom de personerna byggt sin kunskap och position i företaget baserat på den nuvarande affären och arbetssättet. Att implementera något som har chans att konkurrera ut det de relaterar till och arbetar för kan skapa en rädsla för att själv bli utkonkurrerad eller helt plötsligt stå i en situation där den kompetens och position man besitter inte längre är relevant. Denna rädsla riskerar att skapa ett starkt incitament för människor att motarbeta innovationssatsningar som skulle kunna utsätta dem för denna risk.

Eftersom innovationsprojekt och -satsningar är beroende av att människor driver dem och brinner för dem, samt att de är förankrade i en organisation som stöttar och investerar i dem, så kan negativa känslor och rädsla för att bli utkonkurrerad vara förödande. Därför måste organisationer som satsar på innovation skapa ett klimat som tydligt värderar allas kompetens, som möjliggör och förväntar sig att anställda utvecklas och utökar sin kompetens över tid, samt skapar praktiska förutsättningar för innovationsprojekt att utvecklas och överföras inom organisationen.

Samarbete

Om vi utgår från att vi måste täcka in alla olika perspektiv på innovation [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"], och att experterna på dessa områden numera sitter “längst ut” i organisationen [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhället till kunskapssamhället”], så blir en naturlig slutsats att vi måste samarbeta för att lyckas driva framgångsrik innovation. PWC skriver att “Innovative companies aren’t going it alone. Instead, they’re pushing the boundaries of innovation both inside and outside their organizations by breaking down traditional barriers, tapping a much wider ecosystem for ideas, insights, talent, and technology, and incorporating the customer throughout the innovation process.“ En undersökning gjord av BCG 2017 stärker detta. Den kom fram till att öppet samarbete är en faktor som skiljer ut "de bästa" från resten, där "de bästa" stöttar öppet samarbete 77% av tiden att jämföra med 23% för de som presterar sämre. 

Om samarbete ska fungera i en stor organisation måste de som arbetar där dels veta om vem de ska vända sig till för att samarbeta inom ett visst område, och de måste kunna få tag på varandra. Vidare måste det finnas utrymme för parterna att bygga relationer och lära av varandra, och strukturer och mätetal inom bolaget måste tillåta och uppmuntra samarbete. I en organisation där ingen känner någon, annat än i sin egen silo, och mätetal och strukturer endast belönar att man levererar inom det område man blivit tilldelad kommer det att bli mycket svårt att få folk att samarbeta. Lägger vi dessutom till en kultur som implicerar att den silo eller avdelning som är bäst får mest, riskerar vi att skapa en kultur där folk inte vill dela med sig av sin kunskap.

Idag vet vi mycket väl att samarbete är viktigt. Ovanpå det har vi tillgång till massor av samarbetsverktyg och -metoder. Ändå har många organisationer svårt att ta tillvara samarbete och låta det bli en motor för innovation. Därför är det viktigt att vi börjar etablera både strukturer och kultur som tillåter och stärker samarbete, ta hjälp av verktyg som hjälper oss hålla kontakten med alla människor vi kan samarbete med och faciliterar samarbetet på ett gynnsamt sätt. Eller som PWC skriver: “Collaboration is more than technological tools. It’s more than a cultural willingness to work together to come up with new ideas. You need both. And when you combine them, you unlock tremendous power. Now is the time to start turning that key.”

Incentives

Incitament eller belöningssystem har varit en del av organisationers set-up under en lång tid. Det finns många sätt att designa incitamentsprogram, men de allra flesta syftar till samma sak - att få folk att göra det som ledningen till att de ska göra... 

Vad är det vi belönar??

Ett traditionellt sätt att belöna folk har varit att dela ut priser eller belöningar till de som uppnått önskade resultat. För innovation blir detta dock lite bakvänt, efter som hela premissen innebär att vi inte vet vad vårt önskade resultat är från början [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Detta gör det mycket svårt att bestämma vilket slutresultat vi ska belöna, eller bedöma vilka projekt som kommer "lyckas" och ska belönas. Detta betyder att anställda som vill få en belöning skulle göra klokt i att låta bli innovation. Daniel Pink diskuterar vad han kallar för "in-then rewards" ("om du gör X får du Y") i sin föreläsning "Driving Employee Engagement", och han menar att denna typ av belöningar är bra för kortsiktiga och enkla uppgifter, men inte speciellt värdefulla vid långsiktiga och komplexa. Om detta är sant borde vi hitta andra typer av incitamentsmodeller om vi vill att människor ska engagera sig i innovation. 

Vissa företag arrangerar "fail festivals" och försöker skapa en kultur som firar misslyckandet som ett sätt att få sina medarbetare att våga driva innovation. Henry Dross skriver om ett antal andra möjliga belöningar i sin Forbes-artikel "Five ways incentives kill innovation". Daniel Pink diskuterar värdet av Autonomi, Att bli bra på något och Syfte i "Driving employee engagement", och andra anser att man borde belöna önskade beteenden snarare än önskade resultat. Skulle man belöna beteenden istället för resultat skulle anställda som driver innovation kunna belönas oavsett vad slutresultatet blev vilket kanske skulle stimulera starten av många innovationsprojekt. Det i sin tur kan öka chansen att få fler lyckade innovationsprojekt. 

Vilka typer av belöningar använder vi??

En traditionell belöning som använts flitigt genom åren är såklart pengar. Organisationer har belönat önskade resultat med monetära belöningar genom tex årliga bonusar eller patent-bonusar. Lisa Bodell beskriver två andra typer av belöningar (erfarenheter och uppskattning) i sin artikel artikel “3 Non-Basic Ways for Incentivising Employees to Innovate”, och skriver att vi måste alltid anpassa våra belöningar till vårt eget företags mål och kultur. Man kan lätt dra slutsatsen att ju större och mer spännande en belöning är, desto bättre skulle anställda prestera. Oliver Baumann och Nils Stieglitz håller inte med dock. I sin HBR artikel skriver de “..our research shows that high-powered rewards are no better than low-powered incentives at producing radical innovations”. They may generate excitement and high hopes, but they result in few breakthrough concepts”. De beskriver också att genom att låta anställda använda delar av sin tid för innovation, eller att skapa innovationstävlingar kan vara alternativa belöningar. Dessa belöningar ligger närmare det vi hade kunnat kalla förutsättningar för innovation, eftersom det inte är möjligt för anställda att driva innovation utan tid, resurser, struktur etc, och ger dem inte alls något de kan nyttja under sin fritid. 

Innovationsprojekt kräver motivation

Innovation drivs bäst av människor som känner ägandeskap (Sense of ownership) för sina projekt, och som är genuint engagerade i projektets syfte. Därför är det viktigt att vi skapar förutsättningar för människor att fortsätta vara motiverade och engagerade över tid om vi vill lyckas med innovationssatsningar. Det finns olika teorier om hur motivation uppstår. Vissa tror att vi kan väcka motivation hos andra, och vissa tror att motivation endast kan skapas inom en individ - men att den kan förstöras av andra.

Oavsett vilka teorier vi ska tro på så måste vi skapa där förutsättningar för att möjliggöra och stärka innovation om vi ska lyckas. Det kan betyda att sätta av tid för anställda, visa dem att deras bidrag är värdefulla och tas på allvar eller ge dem mandat att fatta beslut och driva projekt framåt på egen hand. Vi behöver också skapa förutsättningar för anställda att lära sig nya saker och utveckla sin kompetens. Gör man inte detta kontinuerligt riskerar den kunskapen man har att bli föråldrad och man kommer ha mycket svårt att upptäcka nya möjligheter. Om dessa saker kan betraktas som belöningar eller incitament så kommer incitamentsprogrammet att bygga sig självt om vi etablerar de förutsättningar som krävs för att luckas med innovation. Om dessa förutsättningar är det som krävs, riskerar vi även att hindra innovation om vi låter bli. Detta kan i sin tur skapa en känsla av hopplöshet hos anställda, och tror vi på att man kan förstöra motivationen för en annan människor är nog det ett säkert sätt att göra just det. 

Som slutsats verkar det som att stora monetära belöningar kopplat till att man nått fördefinierade resultat inte är något bra incitament eller belöning för just innovation. Tror vi på att människor kan motivera sig själva om de får rätt förutsättningar kanske det är en bättre väg att gå om vi vill stärka innovation och utveckling. Vidare måste varje företag hitta sitt sätt att anpassa sin incitamentsmodell till sina mål och sin kultur. 

Att bygga en innovationsstrategi

Att skapa en innovationsstrategi skulle man kunna definiera som att på ett övergripande plan hitta sätt att bli konkurrenskraftig över tid. Det handlar alltså om att bygga en strategi för hur man (1) ska strukturera och skapa förutsättningar för sina innovationssatsningar, (2) budgeterar för och följer upp innovationssatsningar och (3) sätter upp långsiktiga riktningar för sitt innovationsarbete

- eller som Gary P Pisano skriver i en HBR-artikel: “A strategy is nothing more than a commitment to a set of coherent, mutually reinforcing policies or behaviors aimed at achieving a specific competitive goal”. Precis som i annat arbete man utför i ett företag är det viktigt att arbeta med strategin för att man ska veta att det man gör blir relevant över tid, och så att man faktiskt uppnår det man tagit sig för att göra.

Det som skiljer sig från annat strategiarbete när man arbetar med just innovationsstrategi är att förutsättningarna för innovationsarbete ser annorlunda ut än för annat arbete. Eftersom man inte kan förutse exakt vad som kommer att bli resultatet av en specifik satsning [vidare diskuterat i "Innovation vs Core business operations"] måste man gå tillväga på ett annat sätt. Viktigt är också att man tar hänsyn till att innovation och core business operations måste få leva och växa bredvid varandra.

Att välja innovationsstrategi

Det finns olika sätt att tänka på innovation utifrån en strategisk synvinkel. Det handlar bland annat om att tänka till på hur man vill skapa innovation inom bolaget. Man skulle kunna säga att man kan ta ställning till hur långt ifrån operations/implementation/exploatering och core-business man vill lägga sitt innovationsarbete - eller om man vill jobba med det på alla fronter. Viktigt är att välja en strategi som passar de mål man satt upp med sitt innovationsarbete. Vet man inte riktigt hur man ska starta eller vad som kommer funka för just det företaget man jobbar för är det bra att testa. På precis samma sätt som man skalar upp sina satsningar i ett specifikt innovationsprojekt kan man resonera kring sitt innovationsarbete i stort också. Att starta i någon ända och komma igång är ett bra sätt att börja lära sig och utvecklas.

Låta innovation bli en del av allas arbete

Att lägga sitt innovationsarbete väldigt nära core business kan till exempel betyda att man ber alla i organisationen delta. Kanske får alla anställda ta delar av sin tid att ägna åt innovation. Fördelen med denna metod är att den inkluderar alla och bjuder in alla perspektiv att stötta och bidra till innovation. Utmaningen kan vara att de personer som jobbar med att utveckla dagens core-business oftast har den top-of-mind och kan ha svårt att bidra med idéer och insikter som ligger långt utanför det de jobbar med dagligen. Därför bidrar detta ofta huvudskligen till att stärka innovationsarbetet i den första horisonten [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. För att dessa satsningar ska lyckas behöver man, förutom att skapa förutsättningar för innovation [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"], se till att anställda har tid och tankeutrymme att jobba med innovation. De får inte vara överbelagda och ha långa back-logs som de inte kan släppa - då blir det ingen innovation gjord!

Skapa en separat innovationsenhet

Att lägga innovationsarbetet i en specifik innovationsenhet som man separerar från verksamheten kring dagens core-business kan vara ett bra sätt att hitta folk med rätt kompetens och ge dem rätt förutsättningar, utan att behöva förändra hela den existerande organisationens arbetssätt. De personer som arbetar här kommer ha tid att arbeta med innovation och göra den typ av insiktsarbete som tillåter dem att öka innovationshöjden i sitt arbete. Samtidigt kommer de sannolikt ha mindre kunskap om vad som pågår i resten av organisationen. Detta gör att de kan vara mer benägna att ta fram innovationer som ligger nära den tredje horisonten. Utmaningarna för denna strategi kan dock vara att få buy-in från andra delar av organisationen och hitta vägar för att praktiskt implementera de projekt man tagit fram. För att lyckas med detta blir förankringsarbetet [vidare diskuterat i "Förankring av innovationsprojekt"] extra viktigt. Kan man inte förankra dessa projekt kommer de sannolikt inte att implementeras. I HBR-artikeln “The Ambidextrous Organization” beskrivs konceptet “tvåhänta organisationer” som är ett sätt att skapa denna separata innovationsenhet inom bolaget.

Extern innovation

Man kan även välja att hitta externa samarbeten (Open Innovation) eller till exempel köpa upp start-ups som utvecklat sådant som är relevant för företaget. Detta kan man till exempel göra genom tillsätta ett antal personer som arbetar med att hitta sådana initiativ eller jobbar med open innovation. Fördelen med detta tillvägagångssätt kan vara att man inte behöver ägna interna resurser åt tidiga faser av innovation, utan istället välja att investera när man tycker att risken är tillräckligt låg. Utmaningen är att det kan vara mycket svårt att inkludera denna, nya del av företaget i det existerande. Nya, små bolag drivs ofta av personer som är tydligt motiverade av det de gör och som driver saker på ett annat sätt än man är van vid i den etablerade organisationen. Vid uppköp riskerar de som tidigare varit motiverade att driva initiativet att sluta eller bli mindre motiverade, och arbetssätten hos den stora organisationen riskerar att rubba dynamiken i den lilla. Det blir även viktigt att tänka till på vilket varumärke som ska användas - vilket kommer kunderna att ha mest tilltro till? Detta måste man ta höjd för när man köper upp eller inkluderar open innovation i sitt existerande bolag.

Strategi för att ta tillvara innovation

Gemensamt för alla dessa strategier är att man måste ha en plan för vad som ska hända med projekt som är redo för implementering. Olika typer av innovationsprojekt behöver olika vägar för implementering. Några passar för att gå in i en existerande avdelning, några behöver man starta en ny avdelning för och vissa behöver man spinna ut i nya bolag. Detta går inte att planera för varje specifikt projekt på förhand, men det behöver finnas en beredskap internt för att klara implementeringen. Annars blir det inte lönt att driva innovation från början eftersom de nya saker som skapas aldrig kommer att nå ut och skapa värde för människor. Detta behöver man ta höjd för i budgetering [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"] och resursplanering, och man måste ha praktiska vägar tillgängliga för de projekt som beslutas att implementera.

Använda alla 3?

Man kan välja att använda sig av alla dessa strategier samtidigt. Sannolikt kommer de fylla på olika delar av innovationsportföljen vilket kommer ge företaget en bredd och en större möjlighet att skapa värde både på kort och lång sikt. Väljer man att göra så måste man se till att det finns praktiska vägar för alla projekt att utvecklas och implementeras och att alla strategierna har chans att skapa projekt som passar den vision och den målsättning man har för sitt innovaitonsarbete. Siktar man till exempel endast på att arbeta med innovationer i första horisonten kan man tänka sig att det är klokt att lägga sin innovationssatsning nära dagens core-business och vice versa.

Budgetering och styrning för innovation 
- från en strategisk synvinkel

Att budgetera för projekt som inte har något tydligt mål [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definerat slutmål"] kan såklart kännas omöjligt - hur ska vi bryta ner kostnaderna, se över rimlig ROI, och sätta en rimlig budget därefter? Man får helt enkelt ta till en annan metod. En metod man kan använda är Affordable loss. Det handlar om att man helt enkelt funderar på hur mycket pengar man har råd att “förlora” om projekt man investerar i skulle läggas ner. Viktigt att tänka på är att (1) även om projekt läggs ner har man lärt sig något och (2) att inte innovera är förmodligen den största förlusten av dem alla - alternativkostnaden för att bli utkonkurrerad är ofta mycket högre. 

Om vi ska kunna driva innovationsprojekt över flera års spann och driva konkurrenskraft över tid behöver vi kunna skapa förutsättningar för innovation på lång sikt. Att förankra satsningar i vision och långsiktig strategi är ett sätt att göra det. Genom att låta visionen och strategin lägga grunden för de riktningar (scopes) vi innoverar inom kan vi i mycket högre utsträckning se till att de innovationsprojekt vi tar fram blir relevanta [vidare diskuterat i “Vision -> Strategi -> Scope “] (i alla fall från ett företagsperspektiv, [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"]). Vi öronmärker helt enkelt inte budget till specifika projekt eller resurser, vi öronmärker dem för ett visst scope. Kan vi dessutom kombinera våra prioriterade scopes med en insikt i vilka typer av projekt vi har i pipen [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"] så kan vi med större precision förstå hur vi bör budgetera framöver. Genom att länka scopes till visionen tidigt kan vi på lång sikt välja att satsa olika mycket pengar på olika scope. När dessa sedan blir konkreta projekt, finns det redan en tanke på vilken budget de ska använda samt hur mycket den innehåller - det blir helt enkelt det man tidigare valt att öronmärka till sagt scope. 

Självklart kommer detta inte att överensstämma fullt ut, och vissa riktningar kommer att läggas ner eller prioriteras upp allt eftersom. Därför är det viktigt att budget för innovation kan vara dynamisk och uppdateras över tid (ofta!). Genom att tidigt prioritera och omprioritera olika scope kan vi dock skapa en förutsättning för att kunna driva projekt inom dessa områden i framtiden. BCG skriver i en rapport från 2017, att företag som är framgångsrika inom innovation sällan fattar beslut om att ge projekt tillåtelse att drivas vidare baserat på framtida intäkter. De framgångsrika företagen gör endast detta i ca 22% av fallen, medan de företag som är mindre framgångsrika inom innovation fattar beslut baserat på framtida intäkter i ca 75% av fallen.

En annan fördel med att tidigt öronmärka pengar för innovation inom vissa områden är att man på ett hållbart sätt skyddar sig från att bli utkonkurrerad, men kan ändå applicera någon sorts affordable loss-princip. Detta parat med en övergripande förståelse för H1/H2/H3-portfolion och statistik över hur många projekt som brukar realiseras från varje fas gör att vi kan få en ungefärlig överblick över våra kostnader/investeringar i innovation över en period. 

När vi driver projekt vill vi generellt ha ett sätt att budgetera för dem och följa upp om det gick som det skulle. Budgetering och Styrning (Governance). Styrningen ger oss, förutom möjlighet att följa upp, även möjligheten att fatta strategiska beslut. Att mäta fasta parametrar för att bedöma hur framgångsrika innovationsprojekt är är mycket svårt, eftersom de inte har något tydligt slutmål [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. 

“What keeps me up at night is the exponentially increa- sing impact of exponential technologies and for the first time in our history we are venturing out in do- mains that are completely unchartered waters. This is exciting in terms of oppor- tunities but what keeps me also awake at night is all the things that I don’t know about the impact!“.

- Léo Apotheker chairman of KMD, board of Schneider Electric SA, Steria, and PlaNet Finance

Man kan däremot mäta framgång över alla innovationsprojekt över tid genom att se hur långt projekten tar sig, vilket värde de uppskattas till, och var de fastnar [vidare diskuterat i "Innovationsportfolio och management"]. Detta gör även att det blir möjligt att vidta åtgärder om man inser att projekt alltid fastnar vid ett visst stadie. Denna typ av mätningar gör också att man kan följa sin portfolio och se vilka typer av innovationsprojekt man behöver satsa mera på för att lyckas med och vilka man redan är bra på. 

Budgetering för innovationsprojekt över tid behöver vara dynamisk med avseende på projekt, men kan göras genom att man avsätter en viss summa pengar som blir tillgänglig för de projekt som går igenom processen och anses framgångsrika enligt den bedömning projektledarna och närmaste chef gör. Genom att använda portfolio management kan man besluta hur mycket pengar som ska sättas av för vilken horisont av framtida innovationsprojekts finansiering. Genom att vara förberedd på det och länka innovationsprojekt man driver till strategiska mål [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"] blir det möjligt att följa vilka projekt som mappar mot vilken budget och därigenom blir det enklare att fatta beslut och därigenom även enklare att driva projekt framåt och hitta vägar att implementera dem [vidare diskuterat i “Beslutsfattande och budgetering för Innovation"]. 

Vision -> Strategi -> Scope

Eftersom vi inte har något konkret slutmål när vi driver innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"] behöver vi ha något annat som guidar oss och hjälper oss att hitta relevanta fokus. Här erbjuder visionen och strategin för företaget en bra utvärderingsgrund. Ett innovationsprojekt som inte ligger i linje med vision och strategi kommer aldrig att implementeras eftersom det inte blir relevant för företaget.

Ett sätt att säkerställa detta är att redan när man startar sin innovationssatsning, eller till exempel varje gång man återvänder till en start-fas, titta igenom och bryta ner vision och strategi i olika innovations-scope. Genom att se över och bryta ner varje strategisk punkt i öppna områden och frågor (scoping) kan man skapa fokusområden för innovation och på så vis styra de satsningar som görs. Dessa områden blir sedan guide för allt insiktsarbete och alla innovationsprojekt som drivs inom bolaget. 

Att bryta ner vision och strategi i innovationsområden är ett praktiskt arbete som förslagsvis görs med ett antal olika kompetenser i rummet. Personer med olika kompetenser kan se vision och strategi från olika synvinklar och tillsammans kan man ta fram relevanta och tillräckliga öppna innovationsscope som man sedan släpper vidare för insikts- och innovationsarbete. Genom att iallafall inkludera någon från varje perspektiv [vidare diskuterat i ”Viktiga perspektiv"] samt de som skrivit vision och strategi kan man få en bra mix i rummet. Detta arbete kan såklart även göras av en innovationsavdelning [vidare diskuterat i “Att välja innovationsstrategi”] som sedan använder resultatet av scopingen för att styra och utvärderas sitt eget arbete, och säkerställa att deras satsningar blir relevanta. 

Vill man att hela företaget ska vara med och bidra till innovationsarbetet så är scoping i kombination med en förmåga att sprida budskapet en utmärkt metod för att vara transparent med sin innovationsriktning. Det hjälper även alla anställda att bidra på relevanta sätt, vilket i sin tur kan leda till att man får in mer relevanta insikter, idéer och projekt, samtidigt som de anställda får “valuta” för sitt engagemang eftersom fler saker de bidrar med kan implementeras [vidare diskuterat i "Förankring i vision och strategi"]. 

BCG skriver att:

“Many organizations have plenty of people willing to innovate, but they remain unclear about the company’s innovation ambitions and each unit’s role in achieving those. People therefore work busily on new ideas, but they are not pulling in the same direction. Efforts are mostly incremental and don’t scale. While the wheels spin, getting anyplace is hard. The most ambitious innovators become frustrated and start to think about leaving.”

Dessa scope fungerar även som ett bra stöd för beslutsfattande [vidare diskuterat i “Beslutsfattande och budgetering”]. Om ett projekt ligger inom ramen för ett visst scope kan man anta att projektet är relevant för företaget. 

Insiktsarbete på företagsnivå

Man kan driva insiktsarbete (insighting) på många olika sätt och på olika nivåer i ett företag. I ett innovationsprojekt är det viktigt att förstå till exempel kund, marknad och teknologi [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"], men det är också viktigt att på bolagsnivå förstå vilka trender och influenser som ska få påverka vilken strategisk riktning bolaget ska gå i över tid. Detta arbete ligger delvis till grund för vision och strategi för bolaget.

Visionen och strategin ligger i sin tur sedan till grund för ett antal olika riktningar inom vilka man kan skapa nya värden som är relevanta för företaget - “innovationsscope” [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"]. Ett sådant scope ger oss en riktning att leta insikter, skapa idéer och koncept utifrån när vi driver innovation. Att göra denna nedbrytning är mycket viktig för att säkerställa att man samlar insikter som är relevanta för företaget, och för att ge anställda en ram att förhålla sig till. Detta hjälper dem att bidra och kan underlätta kategoriseringen av insikterna redan i insamlingsstadiet. 

Dessa scope-baserade insikter ligger sedan till grund för utmaningar eller problemställningar som man kan skapa idéer eller innovationsprojekt utifrån. Dessa idéer och projekt kan sedan utvecklas och relatera tillbaka till relevanta insikter inom det scope de tillhör på ett smidigt sätt. Det är även möjligt att koppla en budget till ett scope för att underlätta budgetering och beslutsfattande för innovationsprojekt över tid [vidare diskuterat i "Beslutsfattande och budgetering"]. Vi pratar mer om denna struktur i [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope].

Nästa artikel i serien: Att ta tillvara värdet av innovation