Vad är innovation?

Intresset för innovation ökar hela tiden, och det var aldrig varit mer kritiskt för företag att lyckas med sitt innovationsarbete. Att greppa hela innovationsområdet och vidta konkreta åtgärder kan dock kännas överväldigande. 

Oavsett om du har superbra koll på innovationsområdet, eller om du precis börjar ta dig an det, om du vill driva konkreta innovationsprojekt eller vill förstå området på övergripande nivå så hoppas vi att denna guide kan hjälpa dig!

I den här guiden hittar du bland annat våra tankar kring vad innovation är, förklaringar kring olika typer av innovation och hur de fungerar och får insikter om varför innovation är nödvändigt för bolag som vill vara konkurrenskraftiga över tid.  

Vad är innovation?

Det har gjorts många försök att definiera vad innovation är. Några exempel är:

“En innovation är en ny idé, till exempel i form av en produkt, lösning, affärsidé, tjänst kemisk formel, matematisk metodik eller teknologi som visar sig lovande eller fungera." - Wikipedia, 2020

“Innovation kommer från latinets ”Innovare” som betyder förnya." - Wikipedia, 2020

“Innovation handlar om nya eller bättre lösningar som skapar värde för samhälle, företag och individ.”              - Regeringen.se, 2020

“Innovation is our main tool to renew and create new values.” - Innovationsledarna, 2020

Detta implicerar att för att något ska kallas innovation räcker det inte med att det är nytt och inte tidigare känt, det måste också skapa ett värde för flera människor. Om man vill förenkla det skulle man kunna säga att innovation handlar om att (1) skapa något NYTT som (2) skapar VÄRDE. Denna definition gör att alltså skillnad på innovation och något som bara är nytt, (vilket vi kanske hade kallat för uppfinning på svenska (invention på engelska)), och något som bara skapar värde, (som vi kanske hade kallat för t.ex optimering eller effektivisering). En uppfinning måste alltså nå flera människor och skapa nytta för dem för att kallas innovation, medan en optimering eller effektivisering av något som redan finns inte klassas som innovation om det inte t.ex är ett NYTT sätt att göra ngt på som sprids och skapar VÄRDE för flera människor. 

Nytt och värdefullt?

Vad innebär det då att det är nytt och att det skapar värde? Att något är nytt betyder ju att det inte tidigare är känt, vilket gör att det är svårt att definiera, förutse effekterna av och förutbestämma. Vi vet helt enkelt inte exakt vad det kommer bli eller vilka effekter det nya kommer att få. Att det skapar värde för flera människor betyder ju (1) att vi måste nå flera människor med det nya vi skapat och (2) att det måste skapa ett värde som är relevant för de människorna. Att skapa värde på ett sätt vi inte med säkerhet kan förutbestämma för en grupp människor vi inte känner skapar såklart osäkerhet. “Att driva innovation” är alltså mycket svårt att bryta ner och stegvis planera, eftersom vi bygger vårt slutresultat med varje ny aktivitet och lärdom vi skapar. Därför kallar vi det ibland för en learning-by-doing-process. 

Men varför blir det viktigt att definiera och skilja innovation från andra aktiviteter? Jo, att erkänna och ta hänsyn till att innovationsarbete skiljer sig från andra sätt att jobba gör att vi kan finna och upprätta nya arbetssätt istället för att försöka tvinga på innovation våra gamla best-practice. Bara när vi erkänt att innovation är i  sin natur skilt från annat arbete, och att det är en del av grejen, kan vi våga ge oss på att hitta dessa nya vägar framåt och se vart vi hamnar. 

Innovation vs. Core Business Operations

Många etablerade bolag är mycket bra på att driva den delen av sin affär som är kopplad till deras huvudprodukt/tjänst, deras core-business. Man har effektiviserat processerna och förfinat värdet man levererar under lång tid. Alla interna strukturer är trimmade för att just det värdet ska optimeras. Man är helt enkelt expert på just det värdet (produkten/tjänsten/processen...). Att optimera/effektivisera sin nuvarande core-business kan vi kalla för “core business operations”.

Att jobba med innovation handlar om att skapa något nytt som skapar ett värde för andra människor [vidare diskuterat i ”Vad är innovation?”] - det alltså något vi inte gjort tidigare. De processer, strukturer och ledarstilar vi har optimerat för våra core business operations passar därför sannolikt inte alls för att driva innovation. Men varför?

Inte upptäckt än..

Att jobba med innovation är att ta fram ”Varför?”, ”För vem?” och ”Vad?”, medan core business operations handlar om att realisera, förfina och i viss mån utveckla ”Vadet”. Den största och tydligaste skillnaden är alltså att när vi jobbar med innovation har vi inget konkret slutmål, för det är inte påkommet och definierat än. Vi jobbar därför med syfte/problemställning som grund [vidare diskuterat i "Vision ->Strategi -> Scope"] och lär oss för varje nytt steg vi tar i processen. När vi jobbar med core business operations däremot, är slutmålet redan förutbestämt och vi kan bryta ner det i delar och bygga dem/realisera dem en efter en i en optimerad process. 

"Den största och tydligaste skillnaden är alltså att när vi jobbar med innovation har vi inget konkret slutmål, för det är inte påkommet och definierat än"

Dessa skillnader skapar väldigt olika förutsättningar för innovationsprojekt och andra typer av projekt. Ett innovationsprojekt kan vara osäkert eftersom vi inte kan förutse effekterna av det. 

Stor osäkerhet kräver andra förutsättningar

Risken att göra en stor investering i ett så osäkert projekt är stor. Därför startar vi istället med små resurser och låg noggrannhet och itererar oss snabbt framåt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Allt eftersom vi lär oss mera och risken minskar kan vi skala upp noggrannheten och resurserna – eller lägga ner projektet. Det kommer kännas otryggt och vi kommer behöva ta risker för att lära oss mer och utveckla projektet. Det ställer höga krav på att de som arbetar med innovation kan färdas mellan olika kompetensområden samt mellan hög abstraktionsnivå (syfte, problemställning, värdering, ska projektet fortlöpa m.fl) och lägre abstraktionsnivå (hur bygger vi denna specifika funktion, vilka kundbehov finns, hur ser vår affärs- och intäktsmodellen ut). Det kräver också att man inte blir för fäst vid sitt projekt, och att man klarar av att objektivt bedöma om projektet är relevant för de man ska skapa värde för och möjligt att genomföra eller om det ska läggas ner. 

“We often fail at estimating the arrival of the “monster”, since we think linearly and not exponentially. /../ Thus, you can’t start acting too early!”.

- Deloitte & Board Network, The Danish professional Directors Association

Ett core business operations-projekt är tydligare. Effekterna är ofta redan beräknade och vi har sedan innan bestämt att riskerna är låga nog för att vi ska satsa på projektet. Vi vet vart vi är på väg och vad vi behöver göra för att komma dit, i alla fall i mycket högre utsträckning än vid ett innovationsprojekt. De som arbetar här kan vara experter inom sina specifika områden för att skapa så hög kvalité som möjligt. Genom hög samordningsgrad och mer eller mindre strikta processer sammansvetsas resultatet till det vi redan hade planerat, och vi har realiserat värdet.

Stora skillnader... 

På grund av att de är så olika, kan innovationsprojekt och core business operations-projekt inte planeras, styras, mätas, ledas och budgeteras på samma sätt. De kan därför heller inte värderas/benchmarkas mot varandra med hjälp av samma parametrar. Ett innovationsprojekt kan aldrig ”tävla” om resurser mot ett core business operations-projekt på parametrar som tex [ROI] eller [Risk]. Det är också svårt att följa upp om man i innovationsprojektet nådde de uppsatta målen om de målen vad baserade på slutresultat, eftersom slutresultatet omöjligt var känt när man satte målen. Detta gör att innovationssatsningar ofta får svårt att ”hävda sig” internt i företag. Eftersom det är svårt att på förhand lova hög ROI med liten risk blir det viktigt att hitta andra sätt att tidigt säkerställa resurser till innovationsprojekten. 

"Det är också svårt att följa upp om man i innovationsprojektet nådde de uppsatta målen om de målen vad baserade på slutresultat, eftersom slutresultatet omöjligt var känt när man satte målen."

Vad som är viktigt att komma ihåg när man pratar om de olika förutsättningarna för att driva innovation och core business operations är att de båda behövs i ett företag för att företaget ska överleva över tid. Om vi inte kan förnya oss kommer vi till slut bli omsprungna, men om vi inte kan ta tillvara, realisera och optimera det värdet vi levererar kan vi inte tjäna pengar på det vi tagit fram, och heller inte finansiera satsningar för att ta fram nästa värde som gör oss konkurrenskraftiga även i framtiden. 

Olika typer av innovation

Innovation kan vara många olika saker, och man kan kategorisera det på flera olika sätt [vidare diskuterat i "Vad är innovation?"]. Oavsett vad vi kallar det eller hur vi kategoriserar det är dock det viktigaste att vi gemensamt är överens, förstår varandra och de gemensamma målen. Att kategorisera och skilja på olika typer av innovation hjälper oss även att förstå och bygga strategi kring innovation eftersom det hjälper oss att se skillnaderna och anpassa våra satsningar så att de matchar våra strategiska mål.

Ett sätt att kategorisera innovation är att prata om continuous improvement/inkrementell innovation/radikal innnovation/disruptiv innovation. Skillnaden mellan dessa är egentligen hur stort avsteg de innebär från det som är core-värde vi levererar till kund eller från core-sättet vi arbetar på idag. Att jobba med Continuous Improvement och Inkrementell innovation är att jobba med nya saker som skapar värde, och som ligger nära det man gör idag. Radical- eller disruptiv innovation handlar om att skapa nya värden som ligger långt ifrån dagens core-värde. I en HBR-artikel beskriver Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman dessa olika kategorier, samt konceptet “Ambidextrous Organizations”, som är ett sätt att arbeta med dynamiken dem emellan.  

Continuous Improvement och Inkrementell Innovation

Continuous improvement och inkrementell innovation ligger ofta nära det vi kallar för R&D. Det handlar ofta om att förbättra och förnya de saker vi redan arbetar med. Dessa projekt utsätts ofta för en lägre grad av de utmaningar som förknippas med innovationsprojekt [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"], eftersom de är lättare att relatera till och de klarar sig bättre relaterat till de KPIer man är van att utvärdera projekt utifrån. De som vill hårddra begreppet innovation kan säga att Continuous improvement eller inkrementell innovation inte borde kallas innovation, utan är en del av core business operations. Så skulle man kunna säga, men man skulle även kunna säga att Continuous improvement bara är en av ytterligheterna på skalan för innovation. Man skulle även kunna tänka sig att säga att Continuous improvement och inkrementell innovation är nya värden på lägre abstraktionsnivå och med kortare tidshorisont, som relaterar till dagens core-värden.

Radikal- och Disruptiv Innovation

Att driva radikal innovation ligger närmare att skapa helt nya core-värden för företaget – det har chans att disruptera hela företagets affär. Begreppet disruptiv innovation är svårt att använda om ett innovationsprojekt som inte realiserats än, eftersom ordet ‘disruptivt’ implicerar att innovationen upplöst och helt förändrat förutsättningarna för tex en hel marknad eller ett helt produktsegment. Detta kan man omöjligt veta med säkerhet på förhand. Därför passar sig begreppet Disruptiv innovation bäst när en innovation släppts och fått så stor spridning i samhället att den totalt förändrar något. Ett exempel på detta skulle kunna vara smartphonen, som när den kom och spred sig i samhället gjorde att vi gick från att ha en telefon i handen, till att bära runt på en liten dator. Nu vill få personer gå tillbaka till en vanlig mobiltelefon, alltså kan man säga att  branschen har blivit ‘disrupterad’. 

Radikal innovation står allt som oftast inför alla de utmaningar vi förknippar med innovation. Detta kombinerat med deras höga osäkerhet [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"], gör att vi som bolag måste jobba aktivt med att skapa de förutsättningar som krävs för att lyckas med radikal innovation [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"].  

Varför skiljer vi på dem?

Eftersom Continuous improvement, inkrementell innovation och radikal innovation står inför så olika grad av osäkerhet och utmaning kan vi inte fullt ut jämföra dem eller mäta dem mot varandra. Inkrementella innovationsprojekt har en statistiskt bättre chans att överleva och implementeras i en organisation, medan radikala innovationsprojekt har en statistiskt sämre chans. Detta beror inte på att de radikala projekten generellt skapar mindre värde, utan för att de innebär större osäkerhet och större utmaning [vidare diskuterat i "Innovation vs Core Business Operations"].

Viktigt att komma ihåg när vi skiljer på dessa begrepp är att alla sorters innovation behövs i ett bolag. Vi behöver både förfina det vi gör idag, och hitta sätt att vara konkurrenskraftiga om 2,5 och 10 år [vidare diskuterat i “Innovationsportfolio och management”]. Genom att aktivt välja att arbeta med dessa olika typer av innovation, erkänna deras skillnader och skapa förutsättningar för att de ska frodas inom organisationen är ett nödvändigt för att vi ska lyckas med vårt innovationsarbete över tid.

Inom vilka områden kan vi driva innovation?

Innovation kan drivas inom i princip vilket område som helst. Man skulle kunna säga att så länge det handlar om något nytt som skapar värde, så är det innovation [vidare diskuterat i “Vad är innovation?”]. Alltså spelar det ingen roll om ett initiativ eller projekt fokuserar på att till exempel skapa en produkt/tjänst, ta fram ett nytt sätt att arbeta på eller att introducera värden på en ny marknad.

Oavsett inom vilket område man driver innovation så kan grundperspektivet, alltså det som driver innovationen, variera. En innovation kan grunda sig i ett upptäckt behov, förändring på en marknad eller upptäckten av en ny teknologi, till exempel. Dessa tre olika grunder kan kallas för ”need-based-”, ”market-based-” eller ”technology-based” innovation. Skillnaden är helt enkelt vilket perspektiv det är som driver innovationen. Detta är viktigt att prata om av två anledningar;

1. Även om endast ett av perspektiven utgör grunden för en innovation får vi inte glömma att utforska de övriga två om vi ska lyckas med vårt arbete. Det hjälper inte att vi har hittat en fantastisk möjlighet på en ny marknad om det inte finns ett kundbehov för våra produkter där, eller om vi har en ny teknologi som skulle öka värdet på vår produkt om ännu marknaden inte är redo för den. Därför måste vi ta in alla dessa perspektiv när vi driver innovation [vidare diskuterat i "Viktiga perspektiv"].

2. Satsningar som lägger stor vikt vid behovsperspektivet verkar statistiskt sett vara mera framgångsrika. Dave Power skriver på harvard.edu att “Customer needs should drive innovation”, Booz & Do. skriver att 60% av de topp 10 globala innovatörerna är “need seekers” och PWC skriver att mer än en tredjedel av företag säger att kunderna är deras viktigaste innovationspartner. Om detta nu är sant indikerar det kanske att vi kan välja att starta våra innovationsprojekt med stort fokus på behovs-perspektivet och söka nya möjligheter där. Detta blir en strategisk fråga som påverkar hur vi jobbar med flödet av innovationsinitiativ från vision till implementation [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"]. 

Förutom dessa tre perspektiv, finns det även ett antal olika områden inom vilka man kan driva innovation. Här finns, som nämnt ovan, ingen gräns för vilka områden man kan tänka sig, men det finns olika modeller eller ”check-listor” man kan använda sig av för att komma på fler möjliga områden, eller för att vrida och vända på sin idé ytterligare. Ett sådant exempel är 10 types of innovation.

Dessa modeller är inte tänkta att användas som något tvingande krav, utan snarare som ett sätt att ta fram kreativitet och hjälpa oss att bredda tanken. De kan även hjälpa oss att prioritera, och tex välja att satsa inom produktinnovation-området, och kanske prioritera ner till exempel organisationsinnovation. Detta kan hjälpa oss att skapa fokus i vårt innovationsarbete. 

Varför är innovation livsviktigt?

Uttrycket ”Innovate or die” kan kännas lite drastiskt och alarmistiskt, men aldrig har det väl varit mer använt än idag? Och visst ligger det något i det! Vi har genom åren sett ett antal bolag som missat i just ”innovate” och därmed blivit utkonkurrerade trots att de tidigare varit ledande inom sina områden. Det mest omtalade exemplet i Sverige kanske är Facit.

Att driva företag handlar ofta till mångt och mycket om att maximera vinsten som kommer av de värden man skapar och levererar till en kund för tillfället. De allra flesta företag har ett annat officiellt syfte, en vision, som speglar syftet med det värde som företaget vill leverera till sina kunder. Utan att tjäna pengar på det värdet kommer de dock förmodligen inte att kunna fortsätta leverera till sina kunder. Därför blir ”att tjäna pengar” nödvändigt för att kunna uppfylla det unika syfte som ens bolag vill uppfylla. 

Maximera vinsten kan man göra på olika sätt, till exempel genom öka priset på det man säljer eller effektivisera och sänka kostnaderna internt och på det viset öka marginalen. Lyckas man med att tjäna de här pengarna får man fundera på om syftet ”att tjäna pengar” eller att uppfylla sin vision var det viktigaste och hur man prioriterar däremellan. Är det viktigaste att tex dela ut utdelning kvartalsvis till aktieägare, eller driva och utveckla bolaget över tid? 

Vill man uppfylla sin vision behöver man också, utöver att tjäna pengar, kunna sprida sin produkt/tjänst/värde så att många människor använder/berörs av det. Därför blir det viktigt att utvecklas i takt med eller snabbare än marknaden så att man blir relevant för de kunder som finns där. Det är mycket svårt att sälja häst och vagn till en pendlare i storstaden idag, eller hoppas tjäna storkovan på att sälja analoga räknemaskiner - vill man påverka bör man satsa på mer uppdaterade sätt att uppfylla behoven av transport och uträkningar. 

Innovation handlar om att göra något nytt som skapar värde [vidare diskuterat i ”Vad är innovation?”], och att driva projekt som syftar till att skapa nya värden skulle kunna betraktas som den bästa livförsäkringen ett bolag kan ha. Vi lever idag i en värld där utvecklingstakten skenar och livslängden för stora bolag minskar [vidare diskuterat i ”Varför är innovation så hypat?”], så hur ska vi kunna tjäna pengar, uppfylla vår vision och konkurrera i framtiden om vi inte också utvecklas och förnyas?

"Vi lever idag i en värld där utvecklingstakten skenar och livslängden för stora bolag minskar.."

Man kan såklart välja att strunta i det långsiktiga perspektivet och bara maximera aktieutdelningen av det värde man levererar idag, men bestämmer man sig för att det man vill göra är att utveckla och driva bolaget över tid, så är innovation livsviktigt. För att kunna uppfylla vision, och tjäna pengar, måste vi utvecklas och förnyas för att matcha den värld vi försöker skapa värde i. Gör vi inte det kommer vi inte att kunna sälja vårt värde, och vi kommer varken tjäna pengar eller bidra med det värde vi satt upp i vår vision.

Innovationsportfolio och Management

Om vi ska tjäna pengar idag, och utveckla oss för att vara relevanta i framtiden så behöver vi fördela våra satsningar så att vi skapar värde både nu, om 1 år och om 5-10 år osv. Genom att sortera initiativ baserat på när vi tror att de kan nå marknaden och börja skapa värde kan vi skapa oss en överblick över vilka möjligheter vi tror att vi har konkurrera på nuvarande respektive framtida marknad över tid.

Ett sätt att dela in framtiden i segment och göra vår portfolio av innovationssatsningar begriplig är modellen 3 Horizons of Innovation som McKinsey har skapat. Denna modell hjälper oss att segmentera framtiden och dela in initiativ i sektioner. I originalmodellen från McKinsey fanns ett stort fokus på tid. Detta problematiseras i en HBR-artikel av Steve Bland, som beskriver att idag är det inte längre så att projekt i tredje horisonten nödvändigtvis måste ta längre tid att genomföra. Om man köper in i Blank’s teori om att tid inte längre är den enda relevanta faktorn i sammanhanget kan man istället så horisonterna såhär:

• Horizon 1: Innovationer som ligger nära det värde vi levererar idag
• Horizon 2: Innovationer som relaterar till det värde vi levererar idag, men har flera nya element
• Horizon 3: Innovationer som är helt nya för oss
•  

Ju längre ifrån det vi gör idag ett projekt ligger, desto ”nyare” det är för oss, desto större osäkerhet kommer det att innebära eftersom det då blir svårare att förutse effekterna av projektet [vidare diskuterat i "Innovation vs Core Business Operations"]. 

Förutom att dessa horisonter är uppdelade baserat på ”hur nytt” något är för organisationen, så kan man fortfarande kunna  lägga till tid som en faktor. Även om ett Horizon-3 projekt skulle kunna implementeras imorgon är det kanske fortfarande mera sannolikt att projekt i Horizon 1 kommer sannolikt att kunna implementeras (eller läggas ner) inom en närmare framtid, medan projekt i Horizon 3 ligger något längre fram i tiden. Hur lång tid vi talar om kommer att skilja sig från projekt till projekt och bransch till bransch. Ett företag i mjukvarubranschen kommer att avverka projekt i en mycket högre takt än företag i till exempel läkemedelsbranschen. 

Hitta dina horisonter

Vidare kan vi använda denna modell för att förstå vad olika projekt befinner sig i för faser och därmed vilka förutsättningar de har och behöver. Ett projekt i Horizon 1 är sannolikt ett Continuous improvement- eller inkrementellt innovationsprojekt medan ett projekt i Horizon 3 sannolikt är ett radikalt innovationsprojekt som behöver helt andra förutsättningar för att utvecklas [vidare diskuterat i "Olika typer av Innovation"].

Detta gör att vi kan anpassa hur vi arbetar med, leder och hanterar dessa projekt på ett mer effektivt sätt. Vi kan även anpassa förväntningarna på hur många projekt som kommer att implementeras från varje fas, även om vi kan inte kan säga exakt vilka [vidare diskuterat i "Vision->Strategi->Scope"].

Genom att fördela initiativ i denna modell kan vi skapa oss en förståelse för vilka möjligheter till förnyelse av bolaget vi har inom de olika tidsramarna. Det gör att vi kan använda modellen som ett strategiskt portfolio-verktyg. Vi kan se till att vi har tillräckligt många projekt i varje fas för att önskat antal projekt ska överleva och implementeras. Detta genom att starta initiativ inom de horisonter där de behövs, och följa var projekt läggs ner eller fastnar och där vidta lämpliga åtgärder, kan vi bygga och underhålla en innovationsportfolio som ökar våra chanser att vara konkurrenskraftiga över tid. Detta arbete kan vi inkludera i det vi kallar för innovationsledning/innovation management.

Innovation kanibaliserar på vår core business! 

För att ett bolag ska överleva över tid behöver de vara relevanta både nu och i framtiden [vidare diskuterat i "Varför innovation är livsviktigt"] . Att utveckla en framtida affär är dock ett arbete som kräver resurser och tid, under en period då man oftast inte har några intäkter på just den framtida affären. 

Att ett innovationsprojekt inte har några intäkter som kan finansiera den tidiga utvecklingen gör dels att den nya affären kommer att se olönsam ut under en period, och att affärer som drar in pengar just nu behöver finansiera utvecklingen av framtidens affär. Detta är helt naturligt och något man får ta höjd för i budget [vidare diskuterat i "Beslutsfattande och budgetering"], men kan kännas konstigt om man till exempel är van att arbeta efter att varje affär ska finansiera sig själv.

Ett innovationsprojekt kan också i vissa fall, om det implementeras, komma att konkurrera ut den nuvarande affären. Det kan till exempel hända om man hittar ett helt nytt sätt att leverera det värde man huvudsakligen levererar idag. Vid dessa tillfällen behöver man från ledningshåll fundera på hur man ska prioritera. Kommer den nuvarande affären att vara relevant alls när innovationsprojektet når marknaden? Hur kommer det att fungera utifrån ett marknadsperspektiv? Kommer någon annan att skapa den nya lösningen och konkurrera ut oss om vi inte gör det själva? Kan vi fasa ut den nuvarande lösningen samtidigt som vi implementerar den nya? I vissa fall kanske den nya lösningen inte tjänar till att implementera (tex om behovet lösningen tillgodoser kommer att försvinna inom en snar framtid), och i vissa fall är det helt nödvändigt att implementera den för att inte bli omsprungen.

“We have to be prepared to cannibalise our own businesses, and to change, fast. Younger, more digital outside directors on board is one way for the board to keep close to the issues”

- Dame Helen Alexander, Chairman of UBM plc and London Port Authority (PLA), non-executive director of Rolls-Royce

Det finns en ytterligare aspekt av innovationsprojekt som kan kannibalisera på nuvarande affär. Det är att personer som jobbar med och är experter på den nuvarande affären kan bli oroade för att de ska förlora sin position om det nya konceptet realiseras. Denna rädsla riskerar att sätta käppar i hjulet, även om projektet egentligen utifrån ett strikt strategiskt perspektiv borde implementeras för bolagets bästa [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation - Negativa känslor"].

Varför är innovation så hypat?

Det kryllar av buzz-words, innovationskonsulter och X-labs på ett sätt vi aldrig sett förr - varför är innovation så hypat idag? En förklaring kan vara att utvecklingstakten vi har idag är den högsta vi har sett någonsin [vidare diskuterat i "Utvecklingstakten är den högsta någonsin"] och allt fler stora etablerade bolag får svårt att hänga med när mindre, nya aktörer tar sig in på marknaden.

Det kan också bero på att vi står inför ett skifte i hur vi bygger bolag och organisationer, där våra tidigare best-practice inte längre levererar samma goda resultat [vidare diskuterat i “Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”]. Som ett exempel på hur detta brukar uttryckas skriver PWC att “In an era of digital business and rapid technology change, virtually no company can ignore the imperative to innovate. Failing to do so is an invitation to lose business.”

Nytt och snabbt, eller.?

Att skapa nya värden som konkurrerar på framtidens marknad innebär att vi måste ge oss på något vi inte gjort tidigare [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. Vi måste ge oss in i något som är mycket osäkert och som vi inte kan mäta och förutse på samma sätt som vi gjort tidigare [vidare diskuterat i "Budgetering och styrning för innovation"]. Detta kräver att vi arbetar på helt andra sätt än vi gjort tidigare och hitta nya vägar. Detta är man såklart inte “byggd för” om man till exempel varit en framgångsrik produktionsenhet eller någon annan typ av organisation med organisatoriskt arv. Samtidigt kommer många nya småbolag att växa så det knakar. Hur kan de, som inte alls hade klarat sig på en tidigare marknad, helt plötsligt vara så framgångsrika? 

Att lyckas med sina innovationssatsningar har blivit lite som att hitta “the secret sauce” och ingen vet riktigt exakt hur det ska gå till. Kanske är detta för att vi hela tiden letar efter nästa quick-fix från något management konsult-bolag. Kanske är det för att vi inte hittat den än. Kanske är det för att, precis som det är ett hantverk att designa och montera motorn till en lastbil, så är det ett hantverk att driva och utveckla innovation. Kanske finns det inte någon generell quick-fix. 

Om det nu inte finns någon quick-fix för att få resultat av sina innovationssatsningar och vi inte kan vara helt säkra på att de funkar - varför ska vi då hålla på med dem? Är innovation bara ännu en hypad fluga som kommer gå över om vi bara låtsas som att den inte finns? Kanske kommer ordet innovation inte vara lika slagkraftigt i framtiden - men att utvecklingen ska avstanna när vi redan skapat och kommer fortsätta skapa verktygen för att underhålla den verkar osannolikt. På något sätt behöver vi hitta arbetssätten för att kontinuerligt lära och utveckla oss om vi vill fortsätta vara konkurrenskraftiga i framtiden [vidare diskuterat i “Varför innovation är livsviktigt”]. Detta behöver vi göra på samma sätt som man driver ett innovationsprojekt. Genom att starta litet och applicera en learning-by-doing-metod [vidare diskuterat i “Vad är innovation?”].

Utvecklingstakten är den hösta någonsin

“The speed of change is increasing”. Utvecklingen har aldrig gått såhär snabbt. Och visst har det kommit många nya uppfinningar och gjorts stora teknikgenombrott under de senaste åren. Oavsett om det faktiskt är sant att utvecklingstakten ökar eller inte, så är det intressant att fundera på vad tron på att utvecklingen accelererar gör med oss. Kanske bidrar den till att vi får en hype kring just innovation?

En innovation är någonting nytt som skapar värde [vidare diskuterat i ”Vad är innovation?”]. Det betyder alltså att för att vi ska kunna kalla det för innovation behöver det både vara icke tidigare känt (i någon grad) och skapa ett värde. Det kan till exempel handla om att man lyckas sprida det man kommit på till många människor och att man tjänar pengar på det. Detta indikerar att det inte räcker att uppfinna en ny teknisk lösning för att vara innovativ - man behöver även nå rätt kunder och användare på en mottaglig marknad. 

Att lyckas med detta har kanske för den enskilda individen blivit enklare idag än det var tidigare. Idag behöver vi inte en stor produktionsenhet med ett antal anställda för att kunna skala upp vår verksamhet. Det gör vi digitalt, och når över nästan hela världen. Denna teknikutveckling och det otroliga globala nätverk det skapar ger oss helt andra förutsättningar för att driva företag än vad som fanns för 50 eller 100 år sedan - och det skapar en helt ny konkurrenssituation [vidare diskuterat i "Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle”]. Idag kan ett litet bolag med hög teknikkompetens konkurrera ut ett större etablerat bolag genom att vara snabbare, ligga mer rätt i tiden med sina erbjudanden och nå rätt kunder snabbt i flera digitala kanaler. Detta syns till exempel på BCGs lista över de mest innovativa bolagen 2019, där alla företag som toppar listan nyttjar ny teknologi. De beskriver också fördelarna med att vara ett snabbrörligt bolag idag. 

Resultatet av att utvecklingstakten är hög och att det blir enklare för nyare bolag att konkurrera har i praktiken lett till att livslängden på stora bolag har minskat. Den har faktiskt minskat drastiskt de senaste 50 åren om man tittar på till exempel S&P’s 500 largest companies-list. Detta kombinerat med uttalanden och forskning i stil med att McKinsey idag estimerar att ca 75% av de bolag som finns idag kommer att försvinna fram till 2027 eller att Deloitte skriver att “On top of this new bizz today is developed at a pace that leaves little time for thorough analysis and precise risk mitigation” bidrar säkert mycket till hypen kring innovation. 

Skiftet från produktionssamhälle till kunskapssamhälle

I och med industrialismen kan man säga att vi gick in i ett produktionssamhälle. I produktionssamhället arbetade vi i fabriker med att tillverka en produkt som någon hade uppfunnit och som skapade ett värde som människor i samhället kunde tänka sig att betala för. I fabrikerna anställde man människor som kunde montera ihop produkterna och man planerade och optimerade fram ett produktionsflöde som skulle maximera intäkterna.

Organisationerna då var ofta byggda så att den som satt på toppen överblickade och bestämde över alla anställda. Denna person hade ett antal chefer och fabriksarbetare under sig. Ledarstilen liknade “command and control” och man hade ansvar för att de man hade “under sig” levererade det de skulle i tid, på vilka han delegera ut ansvaret. För att skapa större intäkter eller marginaler kunde den som överblickade organisationen leta efter resursslöseri i kedjan och på det sättet optimera processen. Mycket forskning gjordes på hur man bäst organiserar sig för att skapa maximalt resultat under den här tiden. Både till exempel Scientific Management och studierna kring Assembly Line gjorde sina bidrag till att hitta en best-practice för denna typ av produktionsarbete.

En upptäckt var att man kunde få folk att arbeta snabbare om de endast hade ansvar för en liten del av flödet. Man anställde därför fabriksarbetare för att montera endast en liten del av produkten och endast det fick de ansvar för. Den viktigaste resursen i produktionskedjan blev de anställda fabriksarbetarnas händer och att de skulle tänka själva var det inte frågan om - det behövdes ju inte. De var där för att realisera en del av produktionen på ett förutbestämt sätt som någon högre upp i organisationen hade hittat. Många av våra organisationer är idag utvecklade från eller inspirerade av denna typ av produktionssamhälle, och det är inte konstigt eftersom det är därifrån vi kommer. Taylor och Ford och de andra tog fram optimerade sätt att arbeta och många av dem lever fortfarande kvar. 

Idag är det dock inte längre produktionsekonomin som driver den största delen av tillväxten i samhället. Det är kunskapsekonomin. Manfred M Fisher beskriver bland annat hur han ser på kunskapsekonomin i A Systematic Approach to Innovation. Det är inte de företag som är bäst på att optimera produktionen av sina fysiska produkter som växer mest och tjänar mest pengar [vidare diskuterat i “Utvecklingstakten är den högsta någonsin”], utan det är mjukvarubolagen som lyckas skala sina produkter och tjänster för att nå många människor med sina användarvänliga digitala produkter. Det som driver deras tillväxt är att de som arbetar där kontinuerligt lär sig och därefter gemensamt utvecklar produkterna och tjänsterna för att tilltala dagens kunder. Detta kan vi till exempel se genom att jämföra omsättning per anställd för några av våra stora nya, teknikdrivna bolag och några av våra äldre bolag med med organisatoriska arv. Den jämförelsen visar att de nya, teknikdrivna företagen har en mycket högre omsättning per anställd, vilket indikerar att de i mycket högre utsträckning lyckas ta tillvara sina anställdas kompetens och bidrag. 

Omsättning/Anställd

I kunskapsekonomin är det inte längre människors händer vi anställer dem för - det är deras hjärnor. Detta ger att vi plötsligt är beroende av att de som sitter “längst ner” i organisationen ska tänka själva, och tillochmed räkna ut vad som är vår nästa intäktskälla. Helt plötsligt är det de som är experterna på att driva intäkt, inte den som sitter på toppen av organisationen. Detta föder ett antal utmaningar för den traditionella organisationen, till exempel:

Utmaningar kring skiftet

• Chefer behöver ta en ny roll
• Om det tidigare fungerade väl att den som satt på toppen av organisationen bröt ner och delade ut uppgifter som han hade räknat ut skulle driva intäkt, så måste vi idag samordna kunskapen från ett antal olika domäner som befinner sig längre ner i organisationen för att hitta vår nästa intäktsström. Plötsligt är de traditionella ansvars-silos vi skapat för att hålla koll i command and control-leden ett hinder för samarbete och utveckling - för vem känner någon i någon annan silo, och om vi samarbetar, under vems avdelning ska det arbetet och den intäkten eller kostnaden ligga [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"]?
• Koordinering av kunskap
• I den traditionella organisationen fanns chefer till för att tala om för folk vad de skulle göra och sen se till att de hade gjort det, om man ska hårddra det. Chefen var den som hade mest information och hade alla svar, han eller hon var experten. I den nya typen av organisation behöver chefen inta en helt annan roll. Han eller hon ska nu skapa förutsättningar för att de nya idéerna och värdena som skapas på “lägsta nivå” kan växa och börja skapa värde - utan att vara främsta expert på ämnet [vidare diskuterat i "Att leda innovatörer"]. 
• Transparent kultur
• I organisationer där varje enhet ansvarar för att rapportera resultat uppåt för att visa att de gjorde ett bra jobb fanns det lite att vinna på att samarbeta med en annan avdelning eller ett annat bolag. Det fanns inte heller mycket för ledningen av bolag att vinna på att vara transparent med planer - de anställda behövde ju inte veta mer än vilken del de skulle producera/montera, hur det skulle göras och hur det följdes upp. Istället skyddade man det man gjorde och gav bara ut den informationen man behövde för att få folk att göra det de skulle. Idag är vi helt beroende av en transparent kultur [vidare diskuterat i "Förutsättningar för innovation"]. Hur ska en anställd kunna veta hur han eller hon ska fatta egna beslut om de inte har kunskap om vart organisationen är påväg eller hur beslutet potentiellt kan påverka andra. Hur ska man kunna utveckla en produkt man bara känner till några procent av?
• Vi lär oss på vägen
• Alla processer och strukturer i produktionsorganisationen är byggda för att nå ett redan förutbestämt mål - bygga den produkt som man bestämt - med tillräckligt god kvalité och utan resursspill. I den nya organisationen vet man inte alltid vad som är ens slutmål, iallafall inte när man jobbar med innovation, utan man lär sig på vägen och bygger upp slutmålet genom trial and error [vidare diskuterat i "Att driva projekt utan definierat slutmål"]. De strukturer och sätt att följa upp man har byggt upp passar helt enkelt inte in på den nya typen av kunskapsdrivet arbete. 
• Anställda behöver skifta mindset
• Att som anställd skifta från att ta emot “order” och sedan leverera på något som någon annan bestämt till att plötsligt kontinuerligt lära sig och själv fatta beslut är en stor omställning. Den kräver både ett skifte i hur man ser på sin roll och att man kan växla mellan abstraktionsnivåer - mellan detaljnivå och strategisk nivå - för det man arbetar med [vidare diskuterat i “Innovation vs Core Business Operations”]. Det kräver också att man är villig att ständigt lära sig nya saker och bidra med sin åsikt och sina idéer, något man inte ofta behövde i den traditionella delegerande organisationen. 
• Nya sätt att jobba
• Förr bestämde man i marknads- och produktplaneringfunktioner vad man trodde kunderna behövde och sedan byggde man det och släppte det på marknaden. Idag handlar att utveckla framgångsrika produkter och tjänster mycket mer om att förstå och lära sig om sin kund och sedan dynamisk utveckla något som skapar värde för dem. Detta ska dessutom göras i en värld där behov skiftar snabbt eftersom utvecklingen går så snabbt. Detta tvingar företag att hitta sätt att arbetar närmare sin kund och försöka förutse vart marknaden och kundbehoven är påväg för att kunna vara konkurrenskraftiga på sikt. Det är man ofta inte van vid eller organiserad för, och det tvingar både marknads- och produktplaneringfunktionerna och alla andra i företaget att tänka om och hitta nya sätt att bestämma vilka värden man ska skapa i framtiden. 
•  
• BCG beskriver hur de ser på skiftet från det “gamla till det nya” och den “autoimmuna reaktion” det kan skapa i företag här. 

Dessa utmaningar indikerar tydligt att de sätt vi organiserat oss på i produktionsekonomin inte också är det bästa sättet att organisera oss i kunskapsekonomin. Därför måste vi hitta andra sätt att organisera, strukturera och leda våra organisationer om vi ska vara konkurrenskraftiga både i nutid och framtid. Detta kan göras mycket enklare i nya bolag som inte har ett inbyggt arv från produktionsekonomin, vilket har gjort att många nya teknikbolag idag snabbt får stora marknadsandelar på marknader som äldre, etablerade bolag har svårt att konkurrera på [vidare diskuterat i “Utvecklingstakten är den högsta någonsin”]. Det skapar ett behov för de redan etablerade bolagen att förstå och hoppa på innovations-tåget. Hur ska vi bli lika snabbrörliga och konkurrenskraftiga som de nya bolagen?

Nästa artikel i serien: Hur man driver innovation